Die Sicherheitsbranche hat ein schlechtes Ansehen in der Bevölkerung. Zwielichte Anbieter haben das öffentliche Bild geprägt. Zudem fehlt es an Personal. Der Artikel zeigt, warum richtiges Management und mehr Professionalisierung für langfristigen Erfolg sorgen können. Dabei wird auch aufgezeigt, wie Managementsysteme und Beratung zur Sicherung des Geschäfts beitragen.

Traurige Fakten

Der Umsatz der Sicherheitsbrache liegt seit 2016 auf Rekordniveau. Die vielzitierte Flüchtlingskrise und der damit verbundene Bedarf an Sicherheitspersonal haben der Branche zu einem Boom verholfen. Die gefühlte Sicherheitslage sorgt dafür, dass auch außerhalb von Unterkünften für Geflüchtete der Fokus auf das Thema Sicherheit gelegt wird. Soviel der guten Nachrichten. Zur Wahrheit gehört auch, dass die Flüchtlingskrise ebenfalls zu einem rasanten anwachsen an Sicherheitsunternehmen geführt hat. Die Krise ist das wesentliche Geschäftsmodell vieler Firmen.

Kein Wunder also, dass die Branche „private Wach- und Sicherheitsdienste“ auf Platz acht in der Anzahl der Insolvenzen liegt[1]. Alle Branchen, die auf den vorderen Plätzen rangieren (z. B. Bars, Diskotheken, Reinigungsdienste), haben eines gemeinsam: Die Voraussetzungen für eine Gründung sind gering. Für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens braucht es aber mehr als eine fixe Idee und einen schnellen Kunden. Der Entwurf der DIN 77200-2 zeigt, die Qualitätsanforderungen an Sicherheitsdienste werden auch in Flüchtlingsunterkünften steigen. Sicherheitsdienste brauchen eine Strategie, um bestehen zu können.

 

Personal ist der „Rohstoff“ der Sicherheitsdienste

Insgesamt waren Mitte 2018 ca. 242.000 Menschen in der Branche beschäftigt. Knapp 11.500 Stellen waren unbesetzt[2]. Das macht immerhin 4,75 % aus. Es ist kein Geheimnis, dass die Sicherheitsbrache auch wegen ihres Rufs nicht besonders ausziehend für junge Menschen ist. Wenig verwunderlich ist also, dass die Zahl der Auszubildenden seit Jahren stagniert. Auszubildende umfasst hier nur die Personen, die eine Berufsausbildung zur Service- oder Fachkraft absolvieren. Mit dem Nachwuchs könnten gerade einmal 10 % der offenen Stellen mit qualifiziertem Personal besetzt werden besetzt werden. Die Zahlen zeigen, dass im Grunde jedes Sicherheitsunternehmen nicht genügend Personal hat oder in naher Zukunft haben wird. In einer Branche, in der das Personal der „Rohstoff“ ist, sind das keine rosigen Aussichten.

Die zentralen Fragen, die sich jeder Inhaber oder Geschäftsführer eines Sicherheitsunternehmens stellen muss, sind also: Wie kann ich langfristig erfolgreich sein? Woher bekomme ich Personal für mein Geschäft?

 

Was macht Unternehmen erfolgreich?

Die Antwort auf die erste Frage hat Michael Porter versucht zu beantworten. Er geht davon aus, dass Firmen dann erfolgreich sind, wenn sie einen Wettbewerbsvorteil besitzen. Hierfür zeigt er drei Wege auf. Erstens, Unternehmen besitzen einen Wettbewerbsvorteil, wenn sie gleiche Produkte zu günstigeren Kosten als die Konkurrenz herzustellen. Zweitens, durch die Abgrenzung von anderen Unternehmen in der Branche schaffen Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil. Und drittens, die Fokussierung auf ganz spezifische Märke (oder Nischen) erlaubet es Unternehmen erfolgreich zu sein (wobei in dieser Nische eine der beiden anderen Strategien verfolgt wird). [3] [4]

Kostenvorteil heißt nicht Preisvorteil

Vor allem die erste Strategie, also der Wettbewerbsvorteil durch Kostenvorteile, wird oft falsch verstanden. Ein Kostenvorteil sagt überhaupt nichts über Verkaufspreise aus. Kosten beziehen sich auf die Ausgaben, die notwendig sind, um ein Produkt herzustellen oder einen Service zu erbringen. Der Verkaufspreis hingegen wird auf einem Markt unabhängig von den Herstellkosten vereinbart. McDonald’s kann als Beispiel für die Kostenvorteil-Strategie genannt werden. Im Vergleich heißt das aber nicht, dass McDonald’s auch die günstigen Preise im Markt bietet. Oftmals können vergleichbare Restaurants vor Ort hier durchaus mithalten.

 

Kostenvorteil durch Standardisierung und Digitalisierung

Für eine Serviceindustrie, wie der Sicherheitsbranche, ist das Erreichen eines Kostenvorteils schwierig. Der „Rohstoff“, also das Personal, kann nicht günstiger bereitgestellt werden. Wir befinden uns in einem sogenannten Arbeitnehmermarkt, in dem der Arbeitnehmer sich aussuchen kann, wo er arbeitet. Zahlt ein Unternehmen zu wenig, laufen ihm die Leute weg. Die wesentlichen Einsparpotentiale liegen in der konsequenten Standardisierung von Prozessen, insbesondere in der Verwaltung (z. B. Angebots- und Dokumentationsprozesse). Aber auch bei der Erbringung von Sicherheitsdiensten kann Standardisierung helfen, die Kosten zu senken. Bei McDonald’s ist alles bis zum Abwasch standardisiert. Das Anlernen von Personal ist so schneller und damit kostengünstiger möglich. Die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems (QMS) unterstützt Unternehmen bei der Standardisierung. Standardisierte Prozesse wiederum bilden die Grundlage für Automatisierung und Digitalisierung. Durch diese Maßnahmen können Kosten weiter reduziert werden. Zudem reduzieren standardisierte und digitale Prozesse den Personalaufwand für wenig fordernde Prozessschritte.

 

Der größte Teil des Kuchens ist noch auf dem Teller

Die Entwicklung um die DIN 77200 zeigt, dass die Spitzenverbände der Sicherheitswirtschaft die Branche von ihrem Schmuddel-Image befreien wollen. Aus diesem Grund wurden die Anforderungen an Qualität im Gewerbe stark angehoben. Für Sicherheitsunternehmen bietet diese Entwicklung gute Möglichkeiten sich abzugrenzen. Große Unternehmen, allen voran Securitas, erreichen zwar Marktanteile von bis zu 10 %, insgesamt ist ein Großteil des Marktes aber in den Händen vieler kleinerer Firmen. Diese Marktsituation ermöglicht es einzelnen Unternehmen sich zu profilieren.

 

Eigene Wege gehen

Zur Abgrenzung gehört aber auch eine Strategie. Sicherheitsdienste müssen wissen, wohin sie wollen. Allzu oft bieten kleine Firmen ihren Kunden alle möglichen Dienstleistungen an. Das ist wenig glaubwürdig. Gerade mit einem kleinen Mitarbeiterstamm können viel Dienste nur halbherzig angeboten werden. Ist ein Kunde einmal unzufrieden, ist er weg. Es gilt also lieber einer klaren Strategie hinsichtlich der Dienstleistungen zu folgen und diese dann mit einer hohen Qualität anzubieten.

Ein Beispiel für die Strategie der Abgrenzung ist Apple. Das Unternehmen hat es geschafft neben exzellenter Produktqualität (die auch andere bieten), zu einem Life-Style-Produkt zu werden. Das ermöglicht es Preise zu verlangen, die mit der Kostenstruktur nichts zu tun haben. Ein Sicherheitsdienst, der hochprofessionelle Dienstleistungen anbietet, wird es auch schaffen gutes Geld zu verdienen. Ein solcher Dienst wird ggf. nicht den größten Marktanteil vor Ort erreichen aber er wird dennoch ein Kundensegment ansprechen, das bereit ist, mehr Geld für exzellenten Service in die Hand zu nehmen. Entscheidend ist, was der Kunde mit dem Unternehmen verbindet.

 

 

Alles in eine Richtung

Angenommen, ein Unternehmen entscheidet sich weiterhin für Flüchtlingsunterkünfte als Zielmarkt. Ein Unternehmen, das sich beispielsweise auf Flüchtlingsunterkünfte fokussieren möchte, muss den Markt exzellent verstehen. Gerade bei kleineren Unternehmen bleibt kein Raum, um nebenher noch Veranstaltungen abzusichern oder Revierdienste beim Juwelier in der Nachbarschaft anzubieten. Alle Anstrengungen müssen in Richtung des Zielmarktes gehen. Aus- und Weiterbildung sollten auf den diesen ausgerichtet sein (z. B. interkulturelle Kompetenzen oder Sprachkenntnisse). Das Erscheinungsbild des Personals sollte angemessen sein. Bomberjacken oder schwarze Anzüge sind für die Zielkunden vermutlich ungeeignet.

Entscheidend ist, dass entweder eine klare und für den Kunden wahrnehmbare Abgrenzung zur Konkurrenz stattfindet oder alle Anstrengungen auf Kostensenkungen ausgerichtet sind. Hier für müssen zentrale Fragen beantwortet werden: Wo soll das Unternehmen in drei Jahren stehen? Wie soll der öffentliche Auftritt sein? Was soll der Kunde denken, wenn er das Logo sieht? In welchem Preissegment soll die Dienstleistung angesiedelt sein? Das Ergebnis dieser strategischen Überlegungen sollte zu einer von Porters Strategien führen. Auch Mischformen sind in der Praxis durchaus üblich.

 

Nicht an der falschen Stelle sparen

In keinem Fall aber darf an der falschen Stelle gespart werden: beim Personal. Eine gute Dienstleistung kann nur mit gutem Personal angeboten werden. Einsparungen beim Personal bringen auch beim Fokus auf Kostenvorteile nur kurzfristig etwas. Ein Sicherheitsdienst, bei dem Mitarbeiter häufig wechseln, kann gar nicht kostengünstig arbeiten. Die Einarbeitung neuer Mitarbeiter kostet Zeit und Geld. Je länger ein Mitarbeiter im Unternehmen bleibt, desto günstiger war die Einarbeitung, auf jede erbrachte Stunde gerechnet. Gleiches gilt für Weiterbildungen oder höhere Qualifikationen. Es ist also ein Irrglaube, dass niedrige Löhne und möglichst geringe Investitionen in die Personalentwicklung, Kosten sparen. Das Gegenteil ist der Fall. Gute und glückliche Mitarbeiter sind nicht nur für den Kunden ein Mehrwert, sondern auch für die Kostenstruktur.

 

Mit Beratung strategische Vorteile erkennen

Sicherheitsunternehmen, die sich mit der Einführung eines Qualitätsmanagements beschäftigen oder sich neu aufstellen wollen, sollten in jedem Fall die strategische Entwicklung mitbetrachten. Ein Berater kann diesen Prozess begleiten. Durch eine gute Beratung kann neben einem Zertifikat an der Wand auch der Grundstein für eine krisensichere Zukunft gelegt werden. Beratung bietet in diesem Zusammenhang aber noch weitere Vorteile.

 

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[1] Creditreform.de. (2018). Insolvenzen in Deutschland – 1. Halbjahr 2018. [online] Verfügbar unter: https://www.creditreform.de/fileadmin/user_upload/crefo/download_de/news_termine/wirtschaftsforschung/insolvenzen-deutschland/analyse_UE-halbjahr-2018.pdf [aufgerufen am 4. Feb. 2019].

[2] Bdsw.de. (2019). Sicherheitswirtschaft in Deutschland. [online] Verfügbar unter: https://www.bdsw.de/images/statistiksatz/Statistiksatz_BDSW_BDGW_BDLS_2019_0116.pdf [aufgerufen am 4. Feb. 2019].

[3] Kotler, P. and Lane Keller, K. (2016). Marketing management. Boston [etc.]: Pearson, p.78.

[4] Grant, R. (2015). Contemporary Strategy Analysis 9e Text Only. New York: Wiley Textbooks, pp.167-203.

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