Was als grippe-ähnliche Krankheitswelle in China angefangen hat, entwickelt sich zu einer internationalen Katastrophe mit weitreichenden Folgen für Menschen und Wirtschaft. Corona (oder COVID-19) ist das bestimmende Thema im Alltag geworden. Es ist davon auszugehen, dass uns der Virus noch mehrere Wochen, vielleicht sogar Monate beschäftigt. Schon jetzt ist klar, wir haben es mit einer außergewöhnlichen Situation zu tun.

In vielen Bundesländern haben die Behörden zur Eindämmung der Pandemie beschlossen Schulen zu schließen. Eine Ausweitung von Quarantäne-Maßnahmen ist wahrscheinlich. Mit jedem neuen bestätigten Fall steigt das Risiko für Unternehmen, dass die eigene Organisation mittelbar oder unmittelbar von der Quarantäne betroffen ist.

Spätestens jetzt ist es für Unternehmen an der Zeit das Krisenmanagement zu aktivieren. Wer nicht vorbereitet ist, muss improvisieren. Dieser Leitfaden gibt Anregungen, wie ein improvisiertes Krisenmanagement organisiert werden kann. Er fokussiert sich dabei auf pragmatische und umsetzbare Hilfestellungen. Der Leitfaden spart akademische Erläuterungen aus und verkürzt Erklärungen, um Entscheidern in Unternehmen Handlungshilfen zu geben. Es ist nicht das Ziel dieses Praxisleitfadens eine umfängliche Beratung zum Krisenmanagement zu ersetzen. Sie soll vor allem eines: helfen

Krisenmanagementsystem

Krisenmanagement ist eine Querschnittsdisziplin. Es durchzieht alle fachlichen und organisatorischen Ebenen in einem Unternehmen. Krisenmanagement verfolgt das Ziel

  • die richtigen Ressourcen
  • zur richtigen Zeit
  • am richtigen Ort

bereit zu stellen. In der Regel erfordert Krisenmanagement ein zügiges und bestimmtes Handeln. Es ist daher wichtig das Krisenmanagement vom operativen Tagesgeschäft zu entkoppeln. Diese Entkopplung kann durch das Schaffen eines Krisenmanagementsystems gewährleistet werden.

Ein Krisenmanagementsystem besteht im Wesentlichen aus drei Elementen, die ein zielgerichtetes Bearbeiten der Krise ermöglichen (siehe Abbildung 1). Erstens einer eigenen Organisation für die Krise (Krisenorganisation), also einer besonderen Aufbauorganisation, die eine effektive und effiziente Bearbeitung der Krise sicherstellt. Zweitens eigenen Prozessen für die Führung in der Krise (Führungsprozesse), die es ermöglichen trotz mangelnder Ressourcen und fehlender Informationen Entscheidungen zu treffen und so das Schlimmste abzuwenden. Und drittens Hilfsmitteln, die für die Umsetzung der Prozesse benötigt werden.

 

Corona-Virus: Praxisleitfaden für Ad-hoc-Krisenmanagement

Abbildung 1: Krisenmanagementsystem

Krisenorganisation

Der erste Schritt für die Schaffung eines Krisenmanagementsystems ist die Etablierung einer besonderen Krisenorganisation. Hierbei handelt es sich um ein (kleines) Team, das die Gesamtverantwortung für das Krisenmanagement trägt. Bei der Auswahl geeigneter Team-Mitglieder muss darauf geachtet werden, dass das Krisenteam (oder der Krisenstab) entscheidungsfähig ist. Es muss genügend Autorität besitzen die Entscheidungen in der Organisation umzusetzen und es muss über die Möglichkeit verfügen Ressourcen zu beschaffen (Budgethoheit) oder Prozesse zeitweise auszuhebeln. Das Krisenteam sollte aus diesem Grund von der Geschäftsleitung ermächtigt werden. Bei einem Ad-hoc-Krisenmanagement ist eine enge Abstimmung zwischen Krisenteam und Geschäftsleitung über die Befugnisse notwendig.

Es ist naheliegend die Geschäftsleitung zum Teil des Krisenteams zu machen. Hiervon ist jedoch abzuraten, wenn es sich vermeiden lässt. Das Krisenteam sollte vom Alltagsgeschäft (zumindest zeitweise) entkoppelt sein. Es soll sich exklusiv um das Krisenmanagement kümmern können. Die Geschäftsleitung wird in der Regel aber in operativen Prozessen gebraucht. Es ist daher ratsam die Geschäftsleitung zwar eng in die Arbeit des Krisenteams einzubinden (z. B. durch regelmäßige Berichterstattung), sie aber nicht zum Teil des Krisenteams zu machen.

Der Aufbau des Krisenteams hängt eng von den Anforderungen des Unternehmens ab. Für die Corona-Krise ist eine beispielhafte Organisation in Abbildung 2 dargestellt.

Das Krisenteam besteht in diesem Beispiel aus drei Elementen: einem Leiter, einem Berater-Team und einem Kernteam. Der Leiter ist gesamtverantwortlich für das Krisenmanagement. Ihm kommt im Wesentlichen die Koordination des Teams und die Abstimmung mit der Geschäftsleitung zu. Das Berater-Team unterstützt den Leiter insbesondere fachlich. Die Berater können zeitweise hinzugezogen werden. Die Auswahl der Berater ist nicht abschließend und richtet sich nach konkreten Erfordernissen. 

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Abbildung 2: Beispielhafter Aufbau eines Krisenteams für die Corona-Krise

Das Kern-Team im Krisenstab ist für das operative Krisenmanagement zuständig. Hier werden konkrete Arbeitsaufträge erarbeitet und umgesetzt. In Abbildung 2 besteht das Kernteam aus vier sogenannten Sachgebieten: operativer Betrieb, Planung und Lage, Finanzen und Administration sowie Logistik. Ein Sachgebiet kann mit einer oder mehreren Personen besetzt sein. In kleinen Organisationen können Sachgebiete auch zusammengefasst werden.

Das Sachgebiet „operativer Betrieb“ übernimmt alle Aufgaben, die mit der Betriebsführung in der Krise zusammenhängen. Hier werden, je nach Art des Unternehmens, Maßnahmen für die Aufrechterhaltung der Produktion oder der Dienstleistungserbringung geplant und umgesetzt.

Dem Sachgebiet „Planung und Lage“ kommt eine wichtige Aufgabe innerhalb des Krisenteams zu. Es stellt die erarbeitete Lage zur Krise dar (dazu später mehr) und verfolgt die Umsetzung der Aufgaben im Krisenteam. Zudem sammelt das Sachgebiet Informationen und wertet diese aus, um die Lage fortzuschreiben.

Das Sachgebiet „Finanzen und Administration“ befasst sich mit der finanziellen Lage des Unternehmens in der Krise. Während sich das Sachgebiet operativer Betrieb um die Kernprozesse des Unternehmens kümmert, befasst sich das Sachgebiet „Finanzen und Administration“ mit den Unterstützungsprozessen (z. B. Einkauf, Buchhaltung, IT).

Die Gewährleistung der Logistik ist Aufgabe des Sachgebietes „Logistik“. Zu dieser Aufgabe zählen alle Ressourcen, die eine Organisation für seine Prozesse benötigt, angefangen von Roh- und Hilfsstoffen bis zum Personal.

Die Sachgebiete sind zwar für das operative Krisenmanagement verantwortlich, sie setzen die Aufgaben aber nicht notwendigerweise selbst um. Hierfür erarbeiten die Sachgebiete Arbeitsaufträge, die dann in der Linienorganisation des Unternehmens umgesetzt werden, wenn dies die Größe der Organisation zulässt.

Bei einem Ad-hoc-Krisenmanagement wird eine klare Definition von Verantwortlichkeiten innerhalb des Krisenteams nicht möglich sein. Es ist wichtig, dass diese Definition in der laufenden Arbeit entwickelt und dokumentiert wird. So kann in der Krise ein Standard für künftige Situationen geschaffen werden.

Die Corona-Krise wird über längere Zeit andauern. Es ist sogar wahrscheinlich, dass Mitglieder des Krisenteams selbst vom Virus betroffen sind. Für die Leitung des Krisenteams und die Sachgebiete muss daher schnellstmöglich eine Stellvertretung gefunden und eingearbeitet werden.

 

Führungsprozesse

Problem- und Lageanalyse

Die Zusammenarbeit des Krisenteams muss schnell und effizient erfolgen. Während im Alltag Entscheidungen vertragt werden können oder man sich zu einem späteren Zeitpunkt noch einmal anders entscheidet, ist dies in der Krise oft nicht möglich. Wurden die Mitarbeiter nach Hause geschickt, wird es schwer sein, sie zurück in das Unternehmen zu holen, um eine Aufgabe umzusetzen. Auf der anderen Seite ist es wichtig, jene Probleme anzugehen, die aktuell am wichtigsten sind und nicht solche, die einem aktuell besonders interessant erscheinen (z. B. weil sie in der Presse besondere Beachtung finden). Aktionismus ist im Krisenmanagement fehl am Platze.

Um die Zusammenarbeit und die Entscheidungsfindung zu unterstützen, benötigt das Krisenteam einen Prozess. Dieser Führungsprozess stellt sicher, dass im Krisenteam möglichst viele Probleme bekannt sind und von diesen die wichtigsten bearbeitet werden. Zudem gewährleistet der Führungsprozess, dass das Krisenteam angemessen auf Änderungen der Lage reagiert. Die konsequente Einhaltung des Führungsprozesses ist ein wichtiger Erfolgsfaktor im Krisenmanagement.

Ein Best-Practice-Vorgehen für den Führungsprozess ist in Abbildung 3 dargestellt.

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Abbildung 3: Führungsprozess für Unternehmen

Lagebesprechungen und Arbeitsphasen

Die Arbeit des Krisenteams lässt sich, basierend auf dem Führungsprozess, in zwei Phasen gliedern, die sich abwechseln. Erstens eine Lagebesprechung, in der alle Teammitglieder auf den aktuellen Stand gebracht werden. Die Informationen, die im Sachgebiet „Planung und Lage“ gesammelt wurden und in einer Lagekarte aufbereitet sind, werden vorgetragen. Es werden Ziele definiert und Aufgaben an die Sachgebiete verteilet. Der exemplarische Ablauf einer Lagebesprechung ist in Abbildung 4 zu sehen.

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Abbildung 4: Ablauf einer Lagebesprechung

In einer Corona-Lage kann es zum Beispiel sinnvoll sein, täglich zwei Lagebesprechungen á 30 Minuten anzusetzen (09:00 Uhr und 14:00 Uhr). Die Häufigkeit der Lagebesprechungen richtet sich nach der Intensität der Krise und der Geschwindigkeit, in der Informationen ausgewertet werden müssen. Wichtig ist auch hier: Kein Aktionismus. Neue Informationen müssen nur bei besonderer Bedeutung für das Team sofort geteilt werden. Dies triff zum Beispiel zu, wenn durch neue Informationen bestimmte Arbeitsaufträge nicht mehr umgesetzt werden können.

Auf die Lagebesprechung folgt eine Arbeitsphase, in der die Sachgebiete ihre Aufgaben umsetzen, die Probleme bearbeiten, neue Informationen sammeln, etc. Diese Phase nimmt den größeren Teil der Arbeit des Krisenteams ein.

Lagekarte

Die Lagekarte stellt die zentrale Informationsplattform für das Krisenteam dar. Hier werden alle relevanten Informationen visualisiert und Arbeitsaufträge dokumentiert. Für die Führung der Lagekarte ist das Sachgebiet „Planung und Lage“ verantwortlich. Der Name Lagekarte stammt aus dem Militär und ist für das Krisenmanagement im Unternehmen etwas irreführend, weil es sich nicht um eine Landkarte o.ä. handelt.

In der Praxis hat sich die Anwendung der Drei-Tafel-Methode für die Lagekartenführung bewährt. Hierfür sind drei Tafeln (z.B. Flipcharts) notwendig. Eine Tafel wird für die Erfassung der Probleme und deren Priorisierung verwendet. Die zweite Tafel stellt den zeitlichen Ablauf des Krisenmanagements (bezogen auf die Zukunft) dar. Auf der dritten Tafel werden Aufgaben und Maßnahmen nachverfolgt. Abbildung 5 zeigt die Methode schaubildlich.

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Abbildung 5: Drei-Tafel-Methode

Die Drei-Tafel-Methode unterstützt den Führungsprozess (vgl. Abbildung 3) durch die Nutzung weiterer Methoden. In der jetzigen Lage werden sich nicht alle Probleme vollumfänglich bearbeiten lassen. Es gilt: Mut zur Lücke. Die Priorisierung der Probleme kann durch die Anwendung der Dringlichkeits-Wichtigkeits-Matrix geschehen. Hierbei werden Probleme in vier Quadranten eingeteilt. Abbildung 6 zeigt eine beispielhafte Matrix für einen Bombenfund. Die Drei-Tafel-Methode unterstützt den Führungsprozess (vgl. Abbildung 3) durch die Nutzung weiterer Methoden. In der jetzigen Lage werden sich nicht alle Probleme vollumfänglich bearbeiten lassen. Es gilt: Mut zur Lücke. Die Priorisierung der Probleme kann durch die Anwendung der Dringlichkeits-Wichtigkeits-Matrix geschehen. Hierbei werden Probleme in vier Quadranten eingeteilt. Abbildung 6 zeigt eine beispielhafte Matrix für einen Bombenfund.

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Abbildung 6: Dringlichkeits-Wichtigkeits-Matrix

Aus der Analyse und Priorisierung der Probleme ergeben sich Ziele und Aufträge. Die Definition und Überwachung von Zielen kann durch die Verwendung der Zeitstrahlmethode auf der zweiten Tafel gelingen. Hierbei werden einzelnen Maßnahmen und Problemen zeitliche Ziele zugeordnet. Die Darstellung auf einem Zeitstrahl ermöglicht nun die Planung von Maßnahmen, wie Abbildung 7 zeigt.

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Abbildung 7: Zeitstrahlmethode

Für die Dokumentation und Nachverfolgung von Aufgaben und Arbeitsaufträgen auf der dritten Tafel empfiehlt sich die Nutzung einer Kanban-Tafel. Auf dieser werden die Aufgaben nach Ihren Verantwortlichkeiten in Zeilen zugeordnet. Der Zustand der Maßnahmen wird mittels Zuordnung in Spalten überwacht. Abbildung 8 zeigt eine beispielhafte Kanban-Tafel für ein Brandereignis.

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Abbildung 8: Kanban-Tafel

Zeitliche Dimension der Lage

Es ist wichtig zu beachten, dass die Lage des Krisenteams immer nur die Vergangenheit abbildet. Die Informationen, die hier zusammenlaufen sind meistens mehrere Stunden alt, ehe sie allen Mitgliedern des Krisenteams bekannt sind (vgl. Abbildung 9). Für die Arbeit des Krisenteams bedeutet das, dass es die Lageentwicklungen vorausplanen muss. Das Krisenteam muss also „vor die Lage kommen“. Dies gelingt, indem frühzeitig Probleme erkannt und bearbeitet werden.

Für die Corona-Lage bedeutet dies, dass bereits jetzt Szenarien entwickelt werden müssen, was in ein oder zwei Wochen geschehen kann. Sicherlich werden diese Szenarien die Realität nicht tatsächlich abbilden können. Das spielt auch keine Rolle. Es geht vielmehr darum, auf Eventualitäten vorbereitet zu sein. Das Unternehmen soll einen Plan B und möglichst auch Plan C haben. Was geschieht, wenn der ÖPNV eingestellt wird? Was ist, wenn unser Standort unter Quarantäne gestellt wird?

Die Vorbereitung von potenziellen Szenarien ist der entscheidende Erfolgsfaktor im Krisenmanagement. Dies ermöglicht es bereits jetzt Vorkehrungen zu treffen, die bei Eintritt des Ereignisses umgesetzt werden. Ein Unternehmen, das beispielsweise bereits jetzt Alternativen zum ÖPNV für wichtige Funktionen im Unternehmen erarbeitet, kann auch bei Einstellung des ÖPNV weiterarbeiten. Das kann der Organisation das Überleben sichern.

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Abbildung 9: Lage als Abbild der Vergangenheit

 

Die Vorbereitung von potenziellen Szenarien ist der entscheidende Erfolgsfaktor im Krisenmanagement. Dies ermöglicht es bereits jetzt Vorkehrungen zu treffen, die bei Eintritt des Ereignisses umgesetzt werden. Ein Unternehmen, das beispielsweise bereits jetzt Alternativen zum ÖPNV für wichtige Funktionen im Unternehmen erarbeitet, kann auch bei Einstellung des ÖPNV weiterarbeiten. Das kann der Organisation das Überleben sichern.

Hilfsmittel

Für ein (Ad-hoc-)Krisenmanagement sind keine besonderen Hilfsmittel, wie Spezialsoftware notwendig. Es reichen einfache und handhabbare Mittel, die jedes Unternehmen zur Verfügung hat oder einfach beschaffen kann.

Zunächst benötigt das Krisenteam einen Raum, in dem es arbeiten oder mindestens die Lagebesprechungen durchführen kann. Idealerweise wird der Raum exklusiv vom Krisenteam genutzt, damit die Lagekarte erhalten und fortgeschrieben werden kann.

Der Raum sollte Folgendes enthalten:

  • Drei Flipcharts/Tafeln inkl. Papier (für die Lagekarte)
  • Stifte
  • Blöcke und Kugelschreiber
  • Moderationskarten
  • Klebestreifen
  • Pin-Nadeln
  • Internetzugriff (ggf. Zugriff auf das Unternehmensnetzwerk)
  • Beamer
  • Telefone (mit eigener Nummer)

Bei der Corona-Lage ist zu bedenken, dass das Krisenteam ggf. einen (virtuellen) Ausweichraum benötigt, wenn das Unternehmen behördlich geschlossen wird. Denn auch in dieser Situation hat das Krisenteam eine wichtige Aufgabe: Es muss den Wiederanlauf planen.

Das Krisenteam soll sich bei seiner Arbeit auf die Krise konzentrieren können. Es ist daher wichtig, dass es für diese Arbeit über eigene Telefonnummern und eigene E-Mail-Adressen verfügt (z. B. leiter-krisenteam@…, sg1@…., sg2@….). Es kann so gewährleistet werden, dass das Team nicht von Mails aus dem operativen Geschäft abgelenkt wird. Zudem können die Mailadressen von Stellvertretern weiter genutzt werden

Einige Fragen für den Anfang

Krisenmanagement erfordert eine spezielle Denk- und Arbeitsweise. Üblicherweise wird ein Krisenteam in einem mehrtägigen Seminar ausgebildet. In der aktuellen Lage bleibt hierfür keine Zeit. Es kann sinnvoll sein, die ersten Tage des Krisenteams durch einen externen Experten begleiten zu lassen, der als Coach wirkt und dem Team Sicherheit bei der Arbeit gibt.

Aller Anfang ist schwer. Die folgenden Fragen sollen Denkanstöße geben, um den Start der Krisenarbeit gelingen zu lassen:

  • Haben wir ein formal einberufenes Krisenteam?
  • Sind die Befugnisse des Krisenteams definiert?
  • Was sind unsere Kernprobleme aktuell?
  • Welche Ressourcen haben wir für unseren Geschäftsbetrieb noch?
  • Welche Minimal-Besetzung benötigen wir für Kernprozesse?
  • Welche Minimal-Besetzung benötigen wir für Unterstützungsprozesse (z. B. Lohnzahlungen, Meldungen beim Finanzamt, Rechnungsbearbeitung, …)?
  • Wie lange benötigen wir, um Ressourcen für die Fortführung des Geschäftsbetriebs zu beschaffen? Haben wir einen ausreichenden Puffer?
  • Wie lange können wir den Geschäftsbetrieb noch aufrechterhalten?
  • Sind unsere Liefertermine zu halten?
  • Können wir Prozesse reduzieren oder zeitweise vereinfachen?
  • Wie gewährleisten wir eine Mindestbesetzung, wenn der ÖPNV nicht fährt oder Kinder betreut werden müssen?
  • Wie verhindern wir eine Quarantäne im Unternehmen?
  • Wie können wir die Liquidität kurz- und mittelfristig sicherstellen?
  • Müssen wir unsere Zahlungs- und Rechnungsprozesse ggf. anpassen?
  • Welche Maßnahmen sind seitens der Behörden noch zu erwarten (z. B. verglichen mit Nachbarländern)?
  • Welchen Einfluss haben diese Maßnahmen auf uns?

Nachbereitung und Ergebnissicherung

Auch die Corona-Krise wird irgendwann überstanden sein und die Wirtschaft in einen Normalzustand zurückkehren. Es ist wichtig aus dieser außergewöhnlichen Situation zu lernen. Unternehmen, die sich entscheiden ein Ad-hoc-Krisenmanagement zu schaffen, müssen das Gelernte fixieren. Es gilt zu analysieren was gut lief und wo es Verbesserungspotenzial gibt. Die Sicherung dieser Ergebnisse z. B. im Rahmen eines Workshops unmittelbar nach der Krise wird helfen, das Unternehmen auf künftige Situationen vorzubereiten.

Kontakt aufnehmen und externe Hilfe anfordern

Nehmen Sie Kontakt zu uns auf. Wir helfen Ihnen bei den ersten Schritten und geben ihrem Krisenteam in den ersten Tagen Sicherheit. Unsere Lösungsansätze sind pragmatisch und lösungsorientiert. Wir wollen, dass die Corona-Krise nicht zur Tragödie für Ihre Unternehmen wird.

Über den Autor

Rico Kerstan, MBA

Rico Kerstan, MBA

Gründer und Geschäftsführer

Nach seinem Studium der Gefahrenabwehr in Hamburg war Rico Kerstan viele Jahre in der Sicherheitsabteilung der Bundesdruckerei GmbH tätig. Hier durfte er seine Expertise als Verantwortlicher für diverse Sicherheitsthemen erweitern. Dazu zählte z. B. der Aufbau eines Travel Risk Management mit vielen internationalen Partner oder die Umsetzung von Sicherheitsanforderungen der Europäischen Zentralbank.

 Herr Kerstan ist und war als Lehrbeauftragter an der Northern Business School in Hamburg sowie Hochschule für Wirtschaft und Recht in Berlin tätig

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