Krisenmanagement ist komplex – und verlangt heute mehr als schnelle Entscheidungen und technische Lösungen. Die fünf Studien, die in diesem Beitrag vorgestellt werden, liefern Praktikerinnen und Praktikern neue Perspektiven auf zentrale Aspekte wie ökologische Resilienz, Führungsverhalten, Frühwarnsysteme, Krisenkommunikation und Mitarbeitermotivation. Alle Studien stammen aus besonders herausfordernden Kontexten – insbesondere aus der Ukraine und den USA – und wurden auf ihre Praxistauglichkeit hin zusammengefasst. Der Fokus liegt dabei darauf, konkrete Impulse für Entscheiderinnen und Entscheider in Verwaltung, Unternehmen und Organisationen herauszuarbeiten.
Zusammengenommen zeigen die Studien, dass Krisenfestigkeit nicht durch Einzelmaßnahmen entsteht, sondern durch ein systematisches Zusammenspiel verschiedener Kompetenzfelder: Umweltorientierte Investitionsmodelle können helfen, Gemeinden resilienter zu machen – vorausgesetzt, ökologische Kriterien sind Teil jeder Phase des Krisenmanagements. Zugleich weist die Analyse von Führungsverhalten in Bibliotheken darauf hin, dass weiche Faktoren wie emotionale Intelligenz und empathische Kommunikation in der Krise entscheidend sind. Unternehmen profitieren davon, wenn sie mit Hilfe mathematischer Modelle und qualitativer Analysen Frühindikatoren für Krisen erkennen und entsprechend vorbereiten. Ebenso gilt: Wer klarer kommuniziert, reagiert gezielter – besonders, wenn Kommunikationsstrategien differenziert nach Konfliktart geplant werden. Und nicht zuletzt wird deutlich: Motivierte Mitarbeitende sind nicht nur Ressource, sondern Stabilisator in der Krise – was sich insbesondere in der extremen Situation des Krieges als überlebenswichtig zeigt.
Die Studien zeigen deutlich: Resiliente Organisationen sind solche, die Lernen ermöglichen, Menschen ernst nehmen und Strukturen schaffen, die nicht nur auf den Ernstfall reagieren, sondern ihn antizipieren. Krisensicher zu sein bedeutet heute weniger, eine Checkliste abarbeiten zu können – und mehr, in komplexen Lagen reflektiert, koordiniert und menschlich handeln zu können.
Ökologie trifft Krise: Wie internationale Investitionen Gemeinden krisenfester machen
Originaltitel der Studie:
Internationale Investitionsinstrumente für das Krisenmanagement von Gemeinden mit Umweltbezug („International Investment Instruments for Community Crisis Management with Environmental Considerations“) – veröffentlicht in der Fachzeitschrift Problems of Modern Transformations. Series: Economics and Management, Ausgabe Nr. 21, Jahr 2025.
Kontext zum Paper
Die Studie stammt aus der Ukraine und wurde von der Wirtschaftswissenschaftlerin Natalia Skorobogatova an der National Technical University of Ukraine “Igor Sikorsky Kyiv Polytechnic Institute” verfasst. Eingebettet in eine Realität zwischen klimabedingten Naturkatastrophen und kriegsbedingten Umweltzerstörungen, bietet die Arbeit einen hochaktuellen Blick auf die Notwendigkeit, Umweltaspekte fest im Krisenmanagement zu verankern. Angesichts zunehmender Extremwetterereignisse und steigender Schadenssummen durch Umweltkatastrophen – allein 2023 lagen die globalen ökonomischen Schäden bei über 200 Milliarden US-Dollar – ist ein ganzheitlicher, ökologisch orientierter Managementansatz dringlich.
Fazit für Praktiker
Die Studie ist besonders für Kommunalverwaltungen und Entscheidungsträger in Krisenstäben interessant. Sie liefert einen konkreten methodischen Ansatz, wie ökologische Risiken systematisch in das kommunale Krisenmanagement integriert werden können. Gleichzeitig identifiziert sie internationale Finanzierungsquellen für entsprechende Maßnahmen und gibt praxisnahe Empfehlungen je nach Gemeindegröße und -profil.
Fragestellung
Die zentrale Frage: Wie können Umweltaspekte in das Krisenmanagement von Gemeinden eingebunden werden und welche internationalen Investitionsinstrumente stehen zur Verfügung, um entsprechende Maßnahmen zu finanzieren?
Methodik
Die Autorin nutzte verschiedene Methoden, darunter:
- Kritische Analyse zur Bewertung von Umweltfolgen vergangener Krisen,
- Systematisierung zur Einteilung von Managementinstrumenten,
- Vergleichende Analyse internationaler Investitionspraxis,
- und ökosystemische Ansätze zur Betrachtung des Zusammenspiels von Umwelt, Wirtschaft und Gesellschaft.
Datengrundlage bildeten unter anderem Berichte der UNO, der Weltbank sowie statistische Katastrophendatenbanken.
Ergebnisse
Die Studie entwickelte eine dreiphasige Modellstruktur für kommunales Krisenmanagement, das die Umweltperspektive in jeder Phase – also Prävention, Reaktion und Wiederaufbau – einschließt. Die Autorin formulierte außerdem fünf Grundprinzipien nachhaltigen Krisenmanagements: Prävention, Systematik, Beteiligung, Anpassungsfähigkeit und Nachhaltigkeit.
Werkzeuge für die Umsetzung wurden in vier Gruppen unterteilt:
- Organisatorisch (z. B. Umweltämter in Gemeinden)
- Finanziell-wirtschaftlich (z. B. Umweltabgaben, Förderfonds, Versicherungen)
- Informationstechnisch (z. B. Warnsysteme, Umweltportale)
- Technologisch (z. B. GIS-Technologien, Sensorik, digitale Berichterstattung)
Besonders wertvoll ist die Differenzierung der Krise-Management-Strategien nach verschiedenen Gemeindearten (urbanisiert, mittelgroß spezialisiert, klein und ressourcenabhängig).
Implikationen für die Forschung
Die Studie betont den Bedarf, konkrete Indikatoren zur Wirkungsmessung der umweltorientierten Maßnahmen zu entwickeln. Ebenso fehlt bislang eine tiefergehende Analyse möglicher institutioneller Hürden, etwa in der Gesetzgebung oder Verwaltung, die der Implementierung internationaler Investitionen entgegenstehen könnten – insbesondere im osteuropäischen Kontext.
Drei praxisrelevante Erkenntnisse für Entscheider
- Integrieren Sie Umweltkriterien in bestehende Krisenpläne: Egal ob Flut, Dürre oder Kriegseinwirkungen – ökologische Folgen sind heute kein Nebenschauplatz mehr. Planen Sie Umweltmonitoring, Frühwarnsysteme und Wiederaufbaumaßnahmen immer aus ökologischer Perspektive mit.
- Schaffen Sie Strukturen für ökologische Krisenresilienz: Bauen Sie Umweltkompetenzen im Verwaltungsapparat auf. Die Einrichtung eines Umweltbeauftragten oder eines kommunalen Umweltrats kann helfen, systematisch nachhaltige Maßnahmen zu verankern.
- Nutzen Sie gezielt internationale Förderquellen: EU-Förderprogramme, die InvestEU-Plattform oder Klimainvestitionsfonds bieten echte Chancen auf externe Mittel – besonders für präventive Maßnahmen oder den Umstieg auf umweltfreundliche Technologien.
Fazit: Wer Gemeinden krisenfest machen will, kommt ohne Umweltperspektive nicht mehr aus. Die vorgestellten Modelle und Werkzeuge liefern einen konkreten Fahrplan – entscheidend ist jetzt die Umsetzung vor Ort.
Autoren: Natalia Skorobogatova
erschienen in: Проблеми сучасних трансформацій Серія економіка та управління
DOI: 10.54929/2786-5738-2025-21-06-01
verfügbar unter: https://reicst.com.ua/pmt/article/download/2025-21-06-01/2025-21-06-01
Krisenfest durch Führung: Was wir von Bibliotheken lernen können
Originaltitel des Papers: Bibliotheken an vorderster Front: Der Imperativ für krisenbereite Informationsfachkräfte (Original: Libraries on the front lines: The imperative for disaster-ready information professionals)
Erschienen in: Journal of Library Administration, 2025
Kontext zum Paper
Das Paper stammt aus den USA und ist im Jahr 2025 erschienen – eine Zeit, in der Naturkatastrophen wie Waldbrände, Hurrikane und Überschwemmungen dort besonders häufig und drastisch auftreten. Es rückt die Rolle öffentlicher Bibliotheken in Krisensituationen in den Fokus: Einrichtungen, die man nicht sofort mit Katastrophenschutz assoziiert. Doch gerade dort zeigte sich während realer Krisen der letzten Jahre eine besondere Form von Führungsverhalten, die auch für Führungskräfte in anderen Bereichen – ob Behörde, Unternehmen oder Organisation – wertvolle Impulse liefern kann.
Fazit für Praktiker
Das Paper zeigt: Erfolgreiche Krisenführung funktioniert nicht nur durch schnelle Entscheidungen, sondern vor allem durch Haltung, Kommunikation und koordiniertes Handeln. Führungskräfte müssen in Extremsituationen empathisch, kontrolliert, klar kommunizierend und gleichzeitig vorausschauend handeln. Diese Eigenschaften lassen sich identifizieren, trainieren und dauerhaft in Organisationen verankern. Für Verantwortliche im Katastrophen- und Krisenmanagement ergeben sich daraus konkrete Handlungsempfehlungen zur Führungskultur.
Fragestellung
Die Autorengruppe wollte herausfinden, welche persönlichen und zwischenmenschlichen Eigenschaften für Führungskräfte in öffentlichen Bibliotheken während Naturkatastrophen besonders wichtig sind – mit dem Ziel, besser auf zukünftige Krisen vorbereitet zu sein. Obwohl sich die Untersuchung auf Bibliotheken konzentrierte, sind die Erkenntnisse auf alle Führungssituationen in Krisen übertragbar.
Methodik
Grundlage des Papers ist eine qualitative Analyse zahlreicher Interviews und Fokusgruppen mit Mitarbeitenden aus öffentlichen Bibliotheken in vier US-Bundesstaaten, die zwischen 2015 und 2024 Naturkatastrophen erlebt haben. Die gefundenen Aussagen wurden entlang von zwei bewährten Analysesystemen eingeordnet: den fünf zentralen Aufgaben von Krisenführung (Boin et al., 2005) und den fünf Komponenten emotionaler Intelligenz im Beruf (Goleman, 1998/2004). Daraus wurde ein Muster erfolgreicher Führungsprinzipien entwickelt.
Ergebnisse
Die Untersuchung identifizierte fünf wesentliche Merkmale guter Führung in der Krise:
- Selbstwahrnehmung & Initiative: Führungskräfte zeigten ein gutes Gespür für eigene Stärken und Schwächen und starteten aktiv gemeinwohlorientierte Angebote.
- Emotionale Kontrolle & Empathie: Trotz Stress blieben sie ruhig, unterstützten Mitarbeitende und griffen Sorgen empathisch auf.
- Koordinationsfähigkeit: Entscheidungen wurden kooperativ getroffen, Aufgaben klar verteilt und externe Partner eingebunden.
- Glaubwürdige Kommunikation: Informationen wurden transparent, klar und zielgerichtet kommuniziert – sowohl intern als auch extern.
- Lernorientierung: Entscheidungen wurden aus Erfahrungen abgeleitet, um „in der Lage“ wie auch für die Zukunft vorbereitet zu sein.
Zusätzlich leiten die Autorinnen zehn Empfehlungen ab, wie Organisationen sich gemeinschaftsorientiert besser auf Krisen vorbereiten können. Zentrale Forderung: Schon in ruhigen Zeiten muss gemeinsam geplant werden.
Implikationen für die Forschung
Die Studie legt nahe, dass Krisenführung ein Set erlernbarer Kompetenzen ist – und damit gezielt trainiert und eingeübt werden kann. Jedoch fehlt in der Analyse ein Blick auf die Perspektiven der betroffenen Gemeinschaften selbst. Weitere Forschung sollte demnach stärker untersuchen, wie die Bevölkerung die Führungsleistung wahrnimmt – und welche Rolle externe Wahrnehmung für den Erfolg spielt.
Drei praxisrelevante Erkenntnisse für Entscheider
- Krisenführung trainieren – nicht nur managen: Soft Skills wie Empathie, emotionale Kontrolle und verlässliche Kommunikation sollten Teil der Fortbildung für Führungskräfte sein. Nicht nur Prozesse, sondern auch Haltung entscheidet in der Krise.
- Krisen vorbereiten – nicht nur bewältigen: Gemeinsame Notfallpläne, abgestimmte Kommunikationsstrategien und Rollenverteilung müssen vor der Krise entwickelt werden. Führung ist hier auch Moderation.
- Glaubwürdigkeit durch Präsenz und Klarheit: In stressigen Situationen sind Führungskräfte der emotionale Anker. Klarheit, Ruhe und Verantwortung erzeugen das Vertrauen, das Mitarbeiter und Bürger in Ausnahmesituationen benötigen.
Fazit: Auch wenn dieses Paper auf den Bibliothekssektor fokussiert ist – seine Erkenntnisse sind universell: Wer Krisen führen will, muss Menschen führen. Er braucht innere Klarheit, gute Vorbereitung und die Fähigkeit, im Team Orientierung zu geben.
Autoren: Lisa Shamchuk
erschienen in: Evidence Based Library and Information Practice
DOI: 10.54929/2786-5738-2025-21-06-01
verfügbar unter: https://journals.library.ualberta.ca/eblip/index.php/EBLIP/article/download/30723/23013/91017
Frühwarnsystem für die Unternehmenskrise: Was wir aus der Ukraine lernen können
Originaltitel der Studie: „Bewertung der Wahrscheinlichkeit des Bankrotts im System zur Erhöhung der Wirksamkeit des anti-krisen Managements von Unternehmen“ („Assessment of the Probability of Bankruptcy in the System of Increasing the Effectiveness of Anti-Crisis Management of an Enterprise“)
Veröffentlicht in: „Finanz- und Kreditaktivität: Probleme der Theorie und Praxis“, Ausgabe 4 (63), 2025
Autoren: Mykhailo Laptiev, Sergii Laptiev, Oleksandr Zakharov, Anna Pazieieva, Andrii Tymoshenko (KROK University, Kiew, Ukraine)
1. Kontext zum Paper
Die Studie stammt aus der Ukraine und behandelt die wirtschaftliche Stabilität von Maschinenbauunternehmen im Zeitraum nach Beginn des großflächigen militärischen Konflikts ab 2022. In einem Umfeld tiefgreifender Transformationen, hoher Unsicherheit und struktureller Veränderungen analysieren die Autoren, wie sich Krisenfrüherkennung und vorbeugendes Management verbessern lassen. Vor dem Hintergrund zunehmend globaler Krisen wie militärischer Auseinandersetzungen, Pandemie-Folgen und gestörter Lieferketten ist diese Studie hochrelevant – nicht nur für ukrainische Betriebe, sondern auch für Unternehmen und Behörden in anderen Ländern mit systemkritischer Industrie.
2. Fazit für Praktiker
Die Studie zeigt: Unternehmen, die sowohl finanzielle als auch organisatorische Krisenindikatoren systematisch überwachen und eine dedizierte Anti-Krisen-Strategie verfolgen, senken ihr Insolvenzrisiko signifikant. Besonders entscheidend sind drei Elemente: ein Frühwarnsystem, klare Zuständigkeiten im Krisenstab und Sofortmaßnahmen zur Liquiditätssicherung. Die in der Studie entwickelte Logik zur Risikoabschätzung lässt sich adaptieren – auch für deutsche Industrieunternehmen, Stadtwerke oder öffentliche Verkehrsbetriebe.
3. Fragestellung
Ziel der Studie war es, eine Methode zu entwickeln, mit der sich die Wahrscheinlichkeit eines Unternehmensbankrotts frühzeitig bewerten lässt. Dabei sollte auch untersucht werden, welche Faktoren – ob finanzieller oder organisatorischer Natur – besonders stark auf das Insolvenzrisiko einwirken.
4. Methodik
Die Autoren nutzten sogenannte logistische Regression – ein mathematisches Modell zur Wahrscheinlichkeitsprognose. Berücksichtigt wurden dabei sechs zentrale Indikatoren: drei finanzielle (Liquidität, Eigenkapitalrendite, Verschuldungsgrad) und drei qualitative wie das Vorhandensein einer Krisensituation, bestehender Anti-Krisen-Strukturen und durchgeführter Maßnahmen. Datenbasis waren Finanzberichte und Interviews mit Geschäftsführern und Krisenverantwortlichen von fünf Maschinenbauunternehmen.
5. Ergebnisse
Die Ergebnisse sind alarmierend: Für 2024 lag bei allen getesteten Unternehmen die Insolvenz-Wahrscheinlichkeit über 50 %, bei zweien sogar über 85 %. Besonders kritisch wurde es bei Firmen ohne etablierte Anti-Krisen-Organisation. Die Modellierung zeigte außerdem: ein hoher Verschuldungsgrad und fehlende strategische Maßnahmen verstärken das Risiko dramatisch. Dagegen konnte das Risiko bei Unternehmen mit etablierten Frühwarnsystemen deutlich gesenkt werden.
6. Implikationen für die Forschung
Die Autoren halten eine Erweiterung des Modells für sinnvoll – etwa durch Einbezug von Umwelt- und Marktindikatoren oder digitaler Kompetenzeinschätzung der Mitarbeitenden. Interessant ist auch die Idee, künftige Modellversionen mit KI-basierten Prognoseinstrumenten zu kombinieren, um noch genauere Frühwarnsysteme zu entwickeln.
7. Drei praxisrelevante Erkenntnisse für Entscheider
- Frühwarnsysteme etablieren: Unternehmen sollten quantitative und qualitative Frühindikatoren kontinuierlich überwachen – etwa Zahlungsfähigkeit, Schuldenlast, aber auch das Vorhandensein eines Krisenmanagementplans.
- Risikomanagement integrieren: Krisenmanagement darf keine Nebenaufgabe sein. Es braucht feste Strukturen, klare Verantwortlichkeiten und regelmäßige Planspiele – vergleichbar mit Brandschutzübungen.
- Handlungsszenarien entwickeln: Für jedes Risiko sollte mindestens ein Notfallplan bestehen. Die Studie zeigt beispielhaft fünf Szenarien – von Restrukturierung über externe Hilfe bis hin zur Notintervention – die an die Lage eines Unternehmens angepasst werden können.
Fazit: In Zeiten wachsender Unsicherheit ist Planung nicht nur ein Sicherheitsfaktor, sondern eine existenzielle Notwendigkeit. Die Erkenntnisse aus der Ukraine unterstreichen, wie wichtig ein systematischer Blick auf Insolvenzrisiken ist, insbesondere für systemkritische Betriebe. Ob in Krisenstäben von Kommunen, in Industriekonzernen oder bei Betreibern kritischer Infrastrukturen – der Aufbau belastbarer Frühwarnsysteme kann entscheiden, ob eine Organisation nur reagiert oder bewusst gestaltet.
Autoren: Mykhailo Laptiev; Sergii Laptiev; Oleksandr Zakharov; Anna Pazieieva; Andrii Tymoshenko
erschienen in: Financial and credit activity problems of theory and practice
DOI: 10.54929/2786-5738-2025-21-06-01
verfügbar unter: https://fkd.net.ua/index.php/fkd/article/download/4856/4415
Wege aus der Kommunikationskrise: Ein neues Modell für den Ernstfall
Titel der Studie: Modell des Managements von Krisen-Kommunikation im Unternehmen je nach Art der Konfliktsituation an der Wurzel der Krise (Model of Crisis Corporate Communications Management Depending on the Type of Conflict Situation at the Root of the Crisis)
Veröffentlicht in: Scientific Notes of the Institute of Journalism, Vol. 86 (1) 2025, Taras Shevchenko National University of Kyiv, Ukraine
Kontext zum Paper
Die Studie stammt aus der Ukraine, einem Land, das sich aktuell mitten in einem politischen, ökonomischen und gesellschaftlichen Spannungsfeld befindet. Die Forschung reflektiert die zunehmende Bedeutung strategischer Kommunikation in einem Dauerkrisenmodus – ein Zustand, den viele Unternehmen weltweit angesichts von geopolitischen Umbrüchen, Pandemien und gesellschaftlichem Druck zunehmend erleben. Die Autoren vereinen wissenschaftliche Perspektive und praktische Erfahrung, etwa aus dem ukrainischen Kommunikationsmanagement von McDonald’s. Dies macht das Paper besonders anschlussfähig für Entscheider im Krisen- und Sicherheitsmanagement.
Fazit für Praktiker
Die Studie liefert ein praxistaugliches Modell, wie Unternehmen und Organisationen auf unterschiedliche Arten von Krisenkommunikation flexibel und strukturiert reagieren können. Basierend auf realen Fallbeispielen aus dem Unternehmensalltag bietet sie Hilfestellung bei der entscheidenden Frage: Wie kommuniziert man bei einer Krise richtig – und wann?
Fragestellung
Die Autoren wollten herausfinden, wie sich Unternehmen bei einer Krise je nach Konfliktursache und öffentlicher Aufmerksamkeit effizient kommunikativ aufstellen können. Ziel war es, eine verständliche Handlungsanleitung für den Alltag zu entwickeln: eine modulare Kommunikationsstrategie je nach Art der Krise.
Methodik
Das Team um Dmytro Oltarzhevskyi und Mykhaylo Shuranov analysierte vier reale Krisenfälle von McDonald’s Ukraine zwischen 2007 und 2011 mit der sogenannten „Case Study“-Methode. Dabei wird jede Krise nach dem Muster „Problem – Lösung – Ergebnis“ betrachtet. Ergänzend erfolgte ein breiter Literaturabgleich mit bestehenden Kommunikationsmodellen aus Forschung und Praxis.
Ergebnisse
Das Kernprodukt der Forschung ist eine Drei-Matrizen-Modellstruktur:
- Matrix 1: Ordnet den Ursprung der Krise (intern/extern) der Auswirkungen zu – je nachdem, ob die Unternehmensprozesse selbst betroffen sind oder nicht.
- Matrix 2: Leitet daraus ein mögliches Kommunikationsverhalten ab: Soll das Unternehmen handeln oder schweigen? Proaktiv oder reaktiv agieren?
- Matrix 3: Nutzt die Art des zugrunde liegenden Konflikts (faktisch, emotional, prinzipiell, strategisch) samt medialer Reichweite (lokal, regional, national), um die geeignete Reaktionsform zu wählen.
Die Autoren empfehlen, Frühwarnsysteme zur Erkennung von Krisensignalen aufzubauen, da Social Media oft schneller reagieren als klassische Medien oder interne Prozesse. Kommunikationsfehler kosten im Zweifel Aufmerksamkeit, Vertrauen – und Zeit.
Implikationen für die Forschung
Die Autoren sehen weiteren Forschungsbedarf vor allem bei der Berücksichtigung von Stakeholder-Typen, zeitlichen Reaktionsfenstern sowie der Evaluation kommunikativer Maßnahmen. Auch branchenspezifische Anpassungen wollen sie künftig modellieren.
Drei praxisrelevante Erkenntnisse für Entscheider
- Krisensignale frühzeitig erkennen: Social Media Monitoring, Präsenz auf Plattformen und Beobachtung relevanter Akteure sind essenziell, um erste Anzeichen einer sich anbahnenden Krise schnell zu erfassen und zu bewerten.
- Art der Krise bestimmen – dann kommunizieren: Handelt es sich um eine faktische, emotionale, prinzipielle oder strategische Krise? Danach richtet sich, ob Sie reden sollten – und, wenn ja, was. Nicht jede Krise erfordert sofortige Öffentlichkeit.
- Reaktionsmatrix im Team anwenden: Die vorgestellte Modellstruktur lässt sich in Krisenstäben verwenden – zur strukturierten Ableitung: Was tun wir? Wer spricht? Wann sprechen wir – oder eben auch nicht?
Fazit: Planung schlägt Panik. Das vorgestellte Modell hilft dabei, in der dynamischen Welt von heute schneller den Überblick zu gewinnen und professionell zu kommunizieren. Es strukturiert Situationen entlang entscheidender Fragen: Was ist passiert? Müssen wir handeln? Und wie erreichen wir unsere Zielgruppen am besten? Eine klare Lese- und Handlungsempfehlung für kommunikationsverantwortliche Krisenmanager in Unternehmen, Verwaltung und Sicherheitsbehörden.
Autoren: Taras Shevchenko National University of Kyiv, Kyiv, Ukraine; Dmytro Oltarzhevskyi; Mykhaylo Shuranov; NEQSOL HOLDING UKRAINE Business Center “Parkovy”, Kyiv, Ukraine
erschienen in: Scientific notes of the Institute of Journalism
DOI: 10.17721/2522-1272.2025.86.8
verfügbar unter: https://nz.knu.ua/article/download/3807/3322
Motivierte Mitarbeitende als Überlebensfaktor – Was Unternehmen aus der Ukraine über Resilienz lernen können
Originaltitel der Studie:
„Motivation und Mitarbeiterbindung als Faktor der Unternehmensresilienz im Krieg“ (Motivation and Employee Engagement as a Factor of Business Resilience During the Wartime) von Eka Stepanova, erschienen in Business Inform, Ausgabe 4/2025.
Kontext zum Paper
Die Studie stammt aus der Ukraine – einem Land, das seit 2022 unter den Auswirkungen des russischen Angriffskrieges leidet. Vor diesem Hintergrund analysiert die Autorin, wie ukrainische Unternehmen es geschafft haben, trotz permanenter Bedrohung, zerstörter Infrastruktur und sozialer Unsicherheit zu funktionieren. Dabei rückt ein Aspekt in den Mittelpunkt: Die Rolle von Personalführung, Motivation und Mitarbeiterbindung als tragende Säule der unternehmerischen Resilienz.
Fazit für Praktiker
Wer in Krisenzeiten handlungsfähig bleiben will, muss in seine Mitarbeitenden investieren – nicht nur mit Geld, sondern mit Vertrauen, Fürsorge und Sinnstiftung. Das Paper liefert wertvolle Einblicke aus der ukrainischen Praxis, die auch für Entscheider in Deutschland von Bedeutung sind – insbesondere mit Blick auf krisenfeste Personalstrategien, Resilienzplanung und modernes Führungsverhalten im Ausnahmezustand.
Fragestellung
Die zentrale Frage der Studie lautet: Wie beeinflussen Motivation und Mitarbeiterbindung die Resilienz von Unternehmen unter den Extrembedingungen eines Krieges? Die Autorin möchte zudem praktische Maßnahmen identifizieren, mit denen Führungskräfte diese Resilienz gezielt stärken können.
Methodik
Die Arbeit beruht auf zwei methodischen Säulen:
- Literaturanalyse: Untersuchung vorhandener Studien zur Motivation in Krisen, insbesondere im ukrainischen Kontext.
- Empirische Beobachtungen: Systematisches Sammeln und Auswerten von Beispielen aus der Praxis ukrainischer Unternehmen in den Jahren 2022 bis 2024.
Die Analyse erfolgte dabei unter einem systemischen Blickwinkel: Motivation und Bindung werden nicht isoliert, sondern in Bezug zur organisationalen Resilienz betrachtet.
Ergebnisse
Die Studie zeigt, dass unter Kriegsbedingungen klassische materielle Anreize (z. B. Gehalt, Boni) an Bedeutung verlieren. Stattdessen gewinnen immaterielle Faktoren entscheidend an Gewicht:
- Gefühl der Sinnhaftigkeit der eigenen Arbeit
- Empathischer Führungsstil und echtes Interesse an den Mitarbeitenden
- Flexible Arbeitsmodelle und Verständnis für persönliche Krisenlagen
- Transparente Kommunikation und sichtbare Anerkennung
- Möglichkeiten zur freiwilligen sozialen Mitwirkung (z. B. Helfen, Spenden, Unterstützen des Landes)
Unternehmen, die diese Faktoren aktiv fördern, zeigen eine deutlich höhere Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Rahmenbedingungen. Ihre Mitarbeitenden bleiben engagiert, loyal und leistungsbereit – trotz Krieg, Unsicherheit und Chaos.
Implikationen für die Forschung
Die Autorin fordert weiterführende vergleichende Studien – etwa über Resilienzstrategien von Unternehmen in anderen Konflikt- oder Krisenregionen. Zudem sollten Konzepte wie psychologische Sicherheit, kollektives Sinnempfinden und sozialer Zusammenhalt in Organisationen tiefergehend erforscht werden. Ziel ist es, universell einsetzbare Modelle für resilientere Unternehmensführung zu entwickeln.
Drei praxisrelevante Erkenntnisse für Entscheider
- Empathie schlägt Entlohnung: In Krisen ist es wichtiger, den Menschen wahrzunehmen als einfach mehr Geld zu zahlen. Zeigen Sie Präsenz, Verständnis und Anerkennung – und gewinnen Sie Loyalität.
- Gestalten Sie Sinn: Vermitteln Sie Ihren Mitarbeitenden, warum ihre Arbeit – gerade jetzt – wichtig ist. Wer in seiner Tätigkeit einen Beitrag zum großen Ganzen sieht, bleibt engagiert.
- Schaffen Sie Räume der Stabilität: Flexible Arbeitszeiten, psychologische Unterstützung, transparente Kommunikation: All das signalisiert Sicherheit und stärkt die Widerstandsfähigkeit Ihrer Organisation.
Fazit: Personalführung ist in der Krise kein „weiches Thema“, sondern ein zentraler Faktor für Überleben und Anpassungsfähigkeit. Die ukrainischen Erfahrungen zeigen: Wer seine Mitarbeitenden stärkt, stärkt das ganze Unternehmen – vor, während und nach der Krise.
Autoren: Simon Kuznets Kharkiv National University of Economics; Eka R. Stepanova
erschienen in: Business Inform
DOI: 10.32983/2222-4459-2025-4-580-585
verfügbar unter: https://doi.org/10.32983/2222-4459-2025-4-580-585
Hinweis zur Beitragserstellung: Dieser Text wurde mithilfe von künstlicher Intelligenz erstellt. KI kann Fehler machen. Für kritische Entscheidungen oder weiterführende Analysen empfehlen wir eine ergänzende fachliche Prüfung.