Krisenresilienz braucht drei Fähigkeiten, nicht eine
Organisationale Resilienz wird oft mit Krisenplänen gleichgesetzt. Das greift zu kurz. Resilienz besteht aus drei Fähigkeiten, die zusammen funktionieren müssen: Widerstandsfähigkeit, Bewältigungsfähigkeit und Kooperationsfähigkeit.
Die verbreitete Verkürzung
Wenn Organisationen von Krisenresilienz sprechen, meinen sie meistens Prävention: bessere Prozesse, stabilere Systeme, höhere Deiche. Das ist eine Hälfte.
Die andere Hälfte wird regelmäßig vernachlässigt.
Krisenresilienz ist das Vermögen einer Organisation und ihrer Bestandteile, geplante, unerwartete und neue Ereignisse zu überstehen. Das setzt drei unterschiedliche Fähigkeiten voraus, die jeweils entwickelt werden müssen.
Widerstandsfähigkeit: die präventive Seite
Widerstandsfähigkeit entsteht durch die Stärkung der Alltagsprozesse. Eine Organisation, deren Kern gut funktioniert, verhindert oft schon Krisen oder verzögert sie zumindest.
Das ist die präventive Seite des Krisenmanagements. Sie wird in der Regel am meisten investiert, weil sie am sichtbarsten ist: neue Systeme, bessere Prozesse, regelmäßige Audits.
Bewältigungsfähigkeit: die reaktive Seite
Kein System hält jeden Druck aus. Widerstandsfähigkeit hat Grenzen.
Bewältigungsfähigkeit ist die Fähigkeit, mit Krisen umzugehen, die in ihrer Auswirkung die Widerstandsfähigkeit einer Organisation übersteigen. Das ist die reaktive Seite. Sie entsteht nicht durch bessere Alltagsprozesse, sondern durch explizit aufgebaute Krisenmanagementstrukturen: Wer entscheidet was, unter welchen Bedingungen, mit welchen Vollmachten.
Ohne geübte Bewältigungsstrukturen kann eine Organisation gut aufgestellt sein und trotzdem an einer überschaubaren Krise scheitern, weil die Reaktionsfähigkeit fehlt.
Kooperationsfähigkeit: die unterschätzte Seite
In der Krise treten neben die üblichen Stakeholder neue hinzu. Oft werden sie wichtiger als die Kontakte, die im Alltag zählen.
Wer bei einem Cyberangriff erst nach dem richtigen Spezialisten sucht, hat zu lange gewartet. Wer bei einem Deichbruch erst recherchiert, welche Behörden helfen können, ist verloren. In der Krise die richtigen Kontakte erst aufzubauen ist zu spät.
Kooperationsfähigkeit ist präventive Netzwerkarbeit für den Krisenfall. Sie lässt sich nicht delegieren und nicht auf Vorrat produzieren. In der Krisenmanagementpraxis hat sich dafür der Satz eingebürgert: In der Krise Köpfe kennen.
Warum alle drei zusammen müssen
Jede dieser drei Fähigkeiten kann separat stark und trotzdem unzureichend sein.
Eine Organisation mit hoher Widerstandsfähigkeit, aber schwachen Reaktionsstrukturen scheitert in der Krise, die sie nicht verhindern konnte. Eine Organisation mit guten internen Strukturen, aber keinem Netzwerk, scheitert dort, wo externe Abhängigkeiten entscheidend werden.
Krisenresilienz entsteht nicht durch die Stärke einer einzelnen Fähigkeit. Sie entsteht durch das Zusammenspiel aller drei.
Zitierfähige Aussagen
“Krisenresilienz ist das Vermögen einer Organisation, geplante, unerwartete und neue Ereignisse zu überstehen.”
“In der Krise Köpfe kennen: Kooperationsfähigkeit ist präventive Netzwerkarbeit für den Ernstfall.”
“Widerstandsfähigkeit hat Grenzen. Bewältigungsfähigkeit beginnt dort, wo Widerstandsfähigkeit endet.”
→ Wie Rico Kerstan Resilienzfähigkeiten entwickelt: Leistungen → Das konzeptionelle Modell: Denkansatz