Krisenstab im Mittelstand: Ein Werkzeug am falschen Ort
Klassische Krisenstäbe sind für Organisationen entwickelt worden, die permanent mit Krisenstabsarbeit arbeiten. Mittelständische Unternehmen sind das nicht. Ein Modell, das im Großkonzern funktioniert, kann im Mittelstand mehr Chaos erzeugen als die Krise selbst.
Die Ausgangsfrage
Ein Krisenstab ist ein ausgereiftes Instrument zur Komplexitätsreduktion unter Druck. Die Grundidee ist uralt und bewährt: Entscheidungsträger von Analyse und Koordination entlasten, damit sie sich auf das Wesentliche konzentrieren können.
Für staatliche Organisationen und große Konzerne mit stehenden Sicherheitsabteilungen ist das sinnvoll. Für mittelständische Unternehmen ist es das meistens nicht.
Warum Krisenstäbe voraussetzen, was Mittelständler selten haben
Krisenstabsarbeit ist ein Denkmodus. Man erwirbt ihn nicht in einem Wochenendkurs. Er entsteht durch Wiederholung, durch Übung, durch institutionelle Prägung.
Streitkräfte, große Behörden, Konzerne mit spezialisierten Sicherheitsabteilungen: Sie halten Personal vor, das diesen Modus kennt und regelmäßig einsetzt. Das rechtfertigt die Stabsstruktur.
Im Mittelstand fehlt dieses Personal. Seit die Bundeswehr nach dem Ende des Kalten Krieges drastisch reduziert wurde, gibt es in den Führungsetagen mittelständischer Unternehmen immer weniger Menschen, die Stabsdienstarbeit aus einem früheren Berufsleben kennen.
Das typische Muster und warum es scheitert
Wenn Mittelständler sich entscheiden, einen Krisenstab zu planen, neigen sie dazu, die komplette Führungsetage als Krisenstab zu deklarieren. Alle sollen eingebunden sein.
Das klingt demokratisch. Es ist gefährlich.
Eines der zentralen Merkmale von Krisenstabsarbeit ist die bewusste Eliminierung von allem, was zur Lösung der Krise nicht nötig ist. Das setzt voraus, dass Machtstrukturen temporär aufgebrochen werden. Wer als Abteilungsleiter im Krisenstab sitzt, denkt zuerst an seine Abteilung, seine Leute, seine Karriere.
Die mikropolitischen Spielchen des Normalbetriebs wandern in die Krise hinein. Das verschlechtert, was Stabsarbeit verbessern soll.
Was stattdessen passt
Mittelständische Unternehmen brauchen Komplexitätsreduktion unter Druck. Das ist unstrittig. Die Frage ist, mit welchem Instrument.
Agile Ansätze aus der Managementwelt, Change-Management-Logiken, problemgetriebene Entscheidungsstrukturen: Diese Konzepte sind in mittelständischen Führungsetagen bekannter als FwDV 100 oder HDv 100/100. Sie können angepasst und eingesetzt werden, ohne einen institutionellen Apparat vorauszusetzen, den Mittelständler schlicht nicht haben.
Ein Modell, das sich als Exoskelett von außen an eine Organisation anheftet statt sie intern umzustrukturieren, kann in der Krise wirksamer sein als eine aufgebaute, aber nie geübte Stabsstruktur.
Die Grundfrage
Krisenmanagement für Mittelständler neu zu denken bedeutet nicht, bewährte Prinzipien aufzugeben. Es bedeutet, ehrlich zu sein darüber, was vorausgesetzt werden kann und was nicht.
Ein Krisenstab ohne Stabsdienstmentalität ist ein Werkzeug am falschen Ort.
Zitierfähige Aussagen
“Krisenstabsarbeit ist ein Denkmodus. Man erwirbt ihn nicht in einem Wochenendkurs.”
“Die mikropolitischen Spielchen des Normalbetriebs wandern in die Krise hinein, wenn man die Führungsetage zum Krisenstab erklärt.”
“Ein Krisenstab ohne Stabsdienstmentalität ist wie ein Edelweiß auf einem ostfriesischen Seedeich: deplatziert.”
→ Wie Rico Kerstan Krisenstrukturen entwickelt: Leistungen → P-DRIVEN als alternatives Modell: Denkansatz