Der heutige Beitrag von KRISENSICHER – dem Blog rund um Organisationale Resilienz in der Polykrise dreht sich um die Frage, wie sinnvoll es für mittelständische Unternehmen ist, in der Krise einen Krisenstab einzurichten.

Ich bin ein großer Fan der Stabsarbeit. Und ich habe die meiste Zeit meines beruflichen Lebens in Stabsstellenfunktionen oder stabsähnlichen Funktionseinheiten verbracht. Das möchte ich gleich vorwegsagen.

Und Krisenstäbe sind für mich ein sehr gutes Mittel, um in einer Krise der Lage Herr zu werden. Doch sind sie auch das beste Mittel für jeden und für jede Krisensituation? Nein, das sind sie meiner Meinung nach nicht. Wichtig ist es nämlich zu differenzieren, wann und wo klassische Krisenstäbe sinnvoll sind und wo nicht.

Ein Krisenstab ist eine so genannte Stabsstelle innerhalb einer Organisation. Eine Stabsstelle – oder kurz auch Stab genannt – ist eine Organisationseinheit, die eine andere Organisationseinheit unterstützt und so indirekt zu Lösung einer Aufgabe beiträgt.

Stabsstellen entlasten die Linienorganisation

Damit unterscheidet sich eine Stabsstelle grundsätzlich von der so genannten Linienorganisation, in der im Prinzip die Arbeit gemacht wird. Stabsstellen dagegen dienen, so die Organisationslehre, der Entscheidungsvorbereitung und der Entlastung des oder der obersten Entscheidungsträger.

Eine andere Aufgabe von Stabsstellen ist, die Linienorganisation zu entlasten. Deshalb werden hochrangige Sonderaufgaben, die der gesamten Organisation nützen, oft in spezielle Stäbe verlagert.

Die Idee des Stabes war bereits in der Antike bekannt. Damit sich die Legionare auf das Kämpfen konzentrieren konnten, gab es im Römischen Heer stabsähnliche Einrichtungen, in denen sich Spezialisten um Befestigung, Lager- und Brückenbau oder auch Aufklärung kümmerten. Stäbe sind von ihrem Ursprung also eine Idee aus der Welt des Militärs und waren ursprünglich hauptsächlich für militärische Zwecke gedacht.

In der Krise geht es um Komplexitätsreduktion

Der erste, der in seiner Armee eine Stabsstellenstruktur einführte, die ähnlich der heutiger Streitkräfte war, war der schwedische König Gustav Adolf im Dreißigjährigen Krieg. Mit dem Stabssystem stellte er sicher, dass die Offiziere von Erkundung und Analyse entlastet wurden, um Zeit für die reine Entscheidungsfindung zu haben.

Damit sorgte der Schwedenkönig dafür, dass seine Offiziere selbst bei hohem, vor allem auch zeitlichem Druck gute Entscheidungen auch bei unsicherer Informationslage schnell treffen konnten. In Zeiten wie einem Krieg, in denen es viele Ungewissheiten gibt, die unübersichtlich und die hochkomplex sind, sind Stäbe daher ein ausgezeichnetes Mittel, um Komplexität zu reduzieren.

Um die Reduzierung von Komplexität geht es nicht nur im Krieg, sondern generell in jeder Krise. Deshalb ist es die Hauptaufgabe eines jeden Krisenstabes, Komplexität zu reduzieren und den Entscheidungsträger dabei zu unterstützen, auch unter hohem Druck Entscheidungen schnell zu treffen. Dabei übernimmt ein Krisenstab aber nicht die Führung. Er ist immer nur ein Unterstützungsorgan des obersten Entscheiders.

Krisenstäbe orientieren sich an militärischen Stäben

Im Grunde genommen sind militärische Organisationen ständig stehende Krisenstäbe, denn der Krieg kann als eine besondere Form der Krise gesehen werden. Offiziere des Stabes werden deshalb ständig und wieder und immer wieder in Krise und Krisenstabsarbeit trainiert. Das ist ihre raison d’être. Sie müssen Krisenstabsarbeit bis zur Perfektion beherrschen.

Krisenstäbe in staatlichen Organisationen wie Landkreisen oder auch in großen Konzernen orientieren sich sehr stark an militärischen Stäben. Die „Bibel der Krisenmanager“ für die Arbeit in Krisenstäben in Deutschland, die Feuerwehrdienstvorschrift 100, ist im Prinzip eine vereinfachte Version der alten Heeresdienstvorschrift 100/100 „Truppenführung“, die wiederum in älteren deutschen Streitkräften ihre Vorgänger sucht. Das darin versammelte Wissen ist uralt.

Im Gegensatz zu Streitkräften sind Krisenstäbe ziviler staatlicher Einrichtung und auch die großer Konzerne keine ständigen Einrichtungen. Sie sind Sonderorganisationen, die bei einer Krise hochgefahren werden können. Um beispielsweise den Krisenstab eines Landkreises hochfahren zu dürfen, muss der Landrat explizit den Katastrophenfall ausrufen. Das ist ein formaljuristischer Akt, der eine stake Trennlinie zwischen Krisen und Normalzustand markiert.

Herkömmliche Verwaltungsstruktur tritt in den Ruhestand

Mit der Ausrufung des Katastrophenfalles aber tritt die gesamten Landkreisverwaltung in einem anderen Zustand. Die herkömmliche Verwaltungsstruktur mit den Dezernaten und Ämtern tritt in eine Art Ruhezustand und eine einem militärischen Stab ähnliche Krisenstruktur mit Stabsabteilungen nach der Feuerwehrdienstvorschrift 100 übernimmt so lange die Verwaltung, bis der Katastrophenfall wieder für beendet erklärt wird.

Diese Transformation erfolgt, um die normal in einer zivilen Verwaltung üblichen Entscheidungsverfahren zu beschleunigen und alle Kraft in die Lösung der Krise umzuleiten. Sozusagen: Verwaltung in der Krise auf den Entscheidungspunkt hin gedacht.

Staatliche Einrichtungen halten dafür speziell in Krisenstabsarbeit ausgebildetes Personal bereit und auch die Führungskräfte werden regelmäßig in Krisenstabsarbeit geschult. So sollte es zumindest sein. Leider haben wir auch da aber noch viel Nachholbedarf in Deutschland.

Große Konzern leisten sich Sicherheitsabteilungen

Große Konzerne haben für den Krisenfall oft stehende Sicherheitsabteilungen, in den Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beschäftigt sind, die oft einen militärischen Hintergrund haben oder aus Organisationen kommen, die auch stabsähnliche Strukturen besitzen wie Polizei, THW, Nachrichtendienste etc. Es sind Menschen, die Stabsarbeit in ihrem ersten Berufsleben eingesogen haben, bevor sie in die freie Wirtschaft wechselten.

Diese Menschen sind es gewohnt, blitzschnell vom Normalmodus in den Krisenmodus zu wechseln. Sie beherrschen in Perfektion das Handwerk der Stabsarbeit und der Komplexitätsreduktion. Sie sind die geeigneten Leute, um in der Krise die Obersten von Konzernen bei der sachgerechten Entscheidungsfindung unter Krisenbedingungen zu unterstützen. Für staatliche Organisationen und große Konzerne sind solche nach Art des Militärs organisierten Krisenstäbe deshalb sehr sinnvoll.

Das gilt meiner Meinung nach aber nicht für mittelständische Unternehmen. Sie können sich stehende Sicherheitsabteilungen, in denen Personal sitzt, die sich ständig mit Krise beschäftigen und in einem Dauerzustand des Wartens auf die nächste Krise beharren, schlichtweg nicht leisten.

Im deutschen Mittelstand fehlt es an Stabsdienstwissen

Und seitdem die Bundeswehr nach dem Ende des Kalten Krieges drastisch reduziert wurde, gibt es auch in den Führungsetagen deutscher Mittelständler immer weniger Menschen, die zuvor als Zeitsoldaten Stabsdienst einmal gelernt haben. Ganz einfach gesagt: Im deutschen Mittelstand fehlt es heute an verwendbarem Stabsdienstwissen.

Wissen und Erfahrung in der Stabsarbeit erlangt man nicht einmal so auf einem Wochenendkurs. Stabsdienstarbeit als ein Denkmodus zur Komplexitätsreduktion und schellen Entscheidungsfindung ist ein Mindset, um einmal einen Begriff der modernen Managerwelt zu benutzen, den man nicht per Knopfdruck erwerben kann. Vor allem dann nicht, wenn man als Führungskraft in der Wirtschaft auf einen ganz anderen Mindset hin geschult wurde: dem des Umsatzes und der Gewinnmaximierung.

Deshalb ist es aus meiner Sicht wenig sinnvoll, wenn mittelständische Unternehmen in der Krise einen Krisenstab einrichten, in der dann Menschen sitzen, die noch nie etwas von Krisenstabsarbeit gehört haben. Oder die in krisenstabsmäßiger Komplexitätsreduktion nur angebrütet sind. Dann kann ein Krisenstab schnell in das Gegenteil umschlagen und noch mehr Chaos verursachen, als es eine Krise ohnehin schon tut.

Mittelständler deklarieren Führungsetage als Krisenstab

Mittelständische Unternehmen neigen, wenn sie sich dann entscheiden, einen Krisenstab zu planen und einzurichten, nach meiner Erfahrung dazu, gleich ihre komplette Führungsetage als Krisenstab zu deklarieren. Sozusagen eine einfache Umbenennung der vorhandenen Strukturen in Krisenstrukturen. Ein dabei oft gehörtes Argument ist, dass man ja gerade in der Krise alle mitnehmen und einbinden wolle.

Doch genau das ist hochgefährlich. Eines der Hauptfeature der Krisenstabsarbeit besteht darin, alles, was für die Lösung der Krise nicht nötig ist, einfach auszuschalten. Krisenstabsmodus heißt die Eliminierung des Unwichtigen. Das ist hart, aber es ist unerlässlich. Sonst bringt ein Krisenstab überhaupt nichts.

Wenn aber gleich eine ganze Führungsriege zum Krisenstab erklärt wird, werden immer auch dieselben mikropolitischen Spielchen und Eifersüchteleien des Normalzustandes in den Krisenstab mithineingetragen. Jeder Abteilungsleiter denkt dann immer erst einmal an seine Abteilung, an seine Leute, an seine Karriere. Das ist leider die Erfahrung, die Krisenexperten und -berater immer wieder machen.

Krisenstäbe sind im Mittelstand fehl am Platze

Ein Krisenstab bedeutet aber immer auch das bewusste und temporäre Aufbrechen der herkömmlichen Machtstrukturen in einer Organisation. Ziel von Krisenstabsarbeit ist es, mikropolitische und machtpolitische Spielchen für die Zeit der Krise weitesgehend zu eliminieren. Dazu sind in mittelständischen Unternehmen aber viele oft nicht bereit.

Ein fehlender Stabsarbeit-Mindset und auch die Unlust, temporär die Machtstrukturen aufzubrechen und die Organisation für die Zeit der Krise praktisch auf den Kopf zu stellen, sind nur zwei der Gründe, warum ein klassischer, an militärischen Stäben sich orientierenden Krisenstab bei einem Mittelständler eigentlich so fehl am Platz ist wie ein Edelweiß auf einem ostfriesischen Seedeich, das dahin verpflanzt wurde. Leider raten aber viele eher traditionell gesinnte Krisenmanagementberater Mittelständlern immer noch zu klassischen Krisenstäben

Wir Macher des Blogs KRISENSICHER haben uns als Ziel gesetzt, Krisenmanagement neu zu denken. Dazu gehört für uns, liebgewonnene Gewohnheiten zu hinterfragen und auch einmal neue Denkrichtungen in unserer Profession einzuschlagen, die oft noch sehr traditionell fokussiert ist. Diesen Ansatz möchten wir auch beim Thema der Krisenstäbe für den Mittelstand verfolgen und gerne hier diskutieren.

Auf Lösungswege der Wirtschaft schauen

Auch für Mittelständler ist es wichtig, in der Krise Komplexität zu reduzieren und für eine schnelle Entscheidungsfindung zu sorgen. Doch um das zu erreichen, könnte man, anstatt auf jahrhundertealte Denkmodelle aus dem Militärischen zurückzugreifen, auf Lösungswege schauen, die in der Wirtschaft und in Managerkreisen bereits verbreitet sind.

Zu denken wäre hier an die Managementmethode Agilität. In ihr gibt es viele Ansätze, die der Komplexitätsreduktion dienen und die man für das Krisenmanagement weiterentwickeln könnte. Viele Führungskräfte sind mit ihnen vertraut.

Mein Vorschlag ist deshalb, anstatt klassischer Krisenstabsmodelle einmal eher über agiles Krisenmanagement nachzudenken. Die deutschsprachige Krisenmanagement-Community sollte einfach einmal wagen, darin sind sich die Macher dieses Blogs einig, diesen neuen Denkweg einzuschlagen.

Leben im Change ist erprobter Zustand

Doch es gibt noch andere neue Denkansätze: Die Ausrufung einer Krise und die Einrichtung eines Krisenstabes krempelt, vereinfacht gesagt, eine Organisation für eine gewisse Zeit einmal komplett auf Links und führt eine temporäre Sonderorganisation ein. Dieses Vorgehen ähnelt einem Change-Prozess, wie er in der Wirtschaft mittlerweile sehr üblich ist. Leben im Change ist für viele Mittelständler ein erprobter Zustand.

Change Management und Change Communication bieten aus ihrem Methoden-Werkzeugkasten viele Tools, die sehr gut geeignet sind für Krisenmanagement. Sie sind zudem auch viel näher an den Denkweisen der Wirtschaft als klassische Krisenstabsarbeit.

Zu denken wäre, wie bei Change-Prozessen oft üblich, nicht eine Sonderorganisation innerhalb des Unternehmens zu schaffen, die die komplette Struktur verändert und große Teile auf Eis legt wie ein klassischer Krisenstab. Sinnvoller wäre es, eine Sonderorganisation zu schaffen, die sich in der Krise wie ein Exoskelett für eine Zeit von außen an ein Mittelständisches Unternehmen anheftet. So geschieht es oft in Change-Prozessen, um eine Unternehmen in der Transition zu stabilisieren.

Aus diesem Exoskelett heraus könnten Experten mit Methodenkompetenz in Komplexitätsreduktion bei Entscheidungsprotzessen, mit Erfahrung im Krisenmanagement und auch Spezialisten für verschiedene Krisenarten den Entscheidungsträgern im Unternehmen beistehen. Wir vom Blog KRISENSICHER sehen darin eine sinnvolle Lösung für das Krisenmanagement der Zukunft im Mittelstand. Darüber sollten wir diskutieren.

Christian F. Hirsch ist Chief of Staff der KR Krisensicher Risikoberatung GmbH. Im Blog KRISENSICHER schreibt er unter anderem über Krisenkommunikation, Kommunikative Resilienz, Akzeptanzkommunikation oder die Social License to Operate.

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