In Zeiten multipler globaler Krisen wächst der Bedarf an konkretem, forschungsbasiertem Wissen zur Krisenbewältigung. Die hier vorgestellten Studien geben Einblicke in aktuelle Forschungsergebnisse aus unterschiedlichen Weltregionen – von Europa über Asien bis Afrika – und liefern Perspektiven, die für Entscheider und Sicherheitsverantwortliche praktisch anschlussfähig sind. Der Fokus liegt dabei auf fünf Themenbereichen: Kommunikationsstrategien, Zeitmanagement, Risikowahrnehmung, organisationsinterne Resilienz und branchenspezifische Anpassungsmaßnahmen. Auch wenn die Kontexte unterschiedlich sind, lassen sich zentrale Muster erkennen, die für das eigene Krisenmanagement relevant sein können.
Zusammenfassend zeigen die Studien, dass erfolgreiche Krisenbewältigung eine Kombination aus Reaktionsfähigkeit und strategischer Voraussicht erfordert. In der Kommunikation etwa sind hybride Modelle wirksamer als monolithische Kanäle. Zeitmanagement wird in krisenhaften Kontexten zur sicherheitsrelevanten Ressource. Reale Krisenerfahrungen verändern das Risikoverständnis in Unternehmen – was sich in höheren Investitionen in Prävention widerspiegelt. Zudem zeigt sich: Lokale Strukturen, interne Flexibilität und gezielte Digitalisierung stärken die Resilienz von Organisationen, sei es im Fischereisektor Namibias oder in sri-lankischen Boutique-Hotels. Die Übertragbarkeit dieser Erkenntnisse auf andere Kontexte sollte jedoch sorgfältig geprüft werden, da kulturelle, infrastrukturelle und wirtschaftliche Bedingungen variieren.
Krisenkommunikation auf dem Prüfstand: Wie digitale und traditionelle Ansätze kombinierbar sind
Originaltitel der Studie: Die Wirksamkeit von Krisenkommunikationsstrategien in der Öffentlichkeitsarbeit: Eine vergleichende Studie traditioneller und digitaler Ansätze (The Effectiveness of Crisis Communication Strategies in Public Relations: A Comparative Study of Traditional and Digital Approaches)
Veröffentlicht in: Edelweiss Applied Science and Technology, Band 9, Ausgabe 8, 2025
Kontext zum Paper
Die Studie stammt von der König-Saud-Universität in Saudi-Arabien. In einer Zeit, in der sich durch Digitalisierung und soziale Medien Informationsflüsse rasant verändern, stellt sich die wichtige Frage: Reichen klassische Kommunikationsmittel wie Pressemitteilungen und Pressekonferenzen in Krisensituationen noch aus? Oder braucht es neue, digitale Wege – und idealerweise, eine intelligente Kombination aus beidem? Die Forschung nimmt sich dieser Fragestellung an und ist hochaktuell angesichts wachsender Krisenlagen – von Pandemien über geopolitische Spannungen bis hin zu Cyberangriffen.
Fazit für Praktiker
Die Studie liefert praxisnahe Antworten auf eine zentrale Frage: Wie kann die Kommunikation in Krisenzeiten effektiv und zielgerichtet gelingen? Das Ergebnis: Weder rein traditionelle noch rein digitale Kanäle reichen aus. Organisationen profitieren, wenn sie die Stärke beider Ansätze kombinieren – Glaubwürdigkeit und Kontrolle auf der einen, Reichweite und Reaktionsgeschwindigkeit auf der anderen Seite. Dafür schlägt die Studie ein integriertes Modell vor, das sich flexibel an den Krisentyp und die Zielgruppe anpasst.
Fragestellung
Die Forschenden wollten herausfinden, wie effektiv traditionelle und digitale Kommunikationsstrategien im Krisenfall sind. Im Fokus standen dabei Fragen wie:
- Welche Rolle spielen Glaubwürdigkeit und Schnelligkeit je nach Kanal?
- Wie lassen sich klassische und digitale Formate sinnvoll kombinieren?
- Welche Rolle spielen Alter, Kultur und geografische Herkunft der Zielgruppen?
Methodik
Zum Einsatz kam ein sogenannter Mixed-Methods-Ansatz. Das bedeutet: Eine Kombination aus quantitativen Umfragen (300 Teilnehmende aus vier Branchen) und qualitativen Interviews (30 Experten). Ergänzt wurde dies durch Fallbeispiele, statistische Analysen und computergestützte Textauswertungen, z. B. mittels künstlicher Intelligenz. So konnten sowohl harte Zahlen als auch tiefergehende Einsichten gewonnen werden.
Ergebnisse
Die Ergebnisse liefern ein differenziertes Bild:
- Digitale Tools wie soziale Medien ermöglichen eine schnelle, unmittelbare Kommunikation, besonders bei Krisen mit hoher Dringlichkeit.
- Traditionelle Kanäle wie Pressekonferenzen schaffen Vertrauen, insbesondere bei älteren Zielgruppen oder in konservativen Kulturen.
- Die Kombination beider Kanäle – digital und traditionell – erhöht die Wirkung insgesamt, vorausgesetzt sie ist koordiniert geplant.
- Herausforderungen wie technische Hürden, Ressourcenmangel und Abstimmungsprobleme wirken sich negativ auf die Krisenkommunikation aus.
- Maßgeschneiderte Kommunikation, die demografische Eigenheiten (z. B. Alter) und kulturelle Unterschiede berücksichtigt, ist entscheidend für den Erfolg.
Implikationen für die Forschung
Die Autoren sehen weiteren Forschungsbedarf insbesondere in folgenden Bereichen:
- Wie können integrierte Kommunikationsmodelle für unterschiedliche Branchen weiterentwickelt werden?
- Welche digitalen Tools sind künftig besonders wirkungsvoll? KI, Virtual Reality?
- Wie lassen sich Umsetzungshemmnisse – insbesondere in ressourcenschwachen Organisationen – systematisch überwinden?
Drei praxisrelevante Erkenntnisse für Entscheider
- Duale Kommunikationskanäle nutzen: Entscheider sollten sowohl digitale als auch traditionelle Kommunikationswege parallel nutzen. So lassen sich größere Zielgruppen rasch und glaubwürdig erreichen.
- Zielgruppen verstehen und ansprechen: Kommunikationsstrategien müssen sich an Alter, Bildung, Kultur und Infrastruktur der Zielgruppen orientieren. Beispiel: Während die 18- bis 25-Jährigen fast ausschließlich digital erreichbar sind, bevorzugen Menschen über 55 traditionelle Mitteilungen.
- Koordination, Ressourcen und Innovation fördern: Häufig scheitert Krisenkommunikation nicht an der Technik, sondern an mangelhafter Abstimmung und Change-Resistenz. Unternehmen und Behörden sollten klare Koordinationsstrukturen schaffen, Mitarbeitende schulen und Innovationen durch Pilotierungen fördern.
Fazit: Die Zukunft der Krisenkommunikation liegt nicht entweder im Digitalen oder im Traditionellen. Es braucht intelligente, flexible Modelle – angepasst an die jeweilige Lage und Zielgruppe. Wer diesen Weg einschlägt, wird Krisen besser bewältigen und das Vertrauen seiner Stakeholder langfristig sichern.
Autoren: Saud Binlibdah
erschienen in: Edelweiss Applied Science and Technology
DOI: 10.55214/2576-8484.v9i8.9340
verfügbar unter: https://learning-gate.com/index.php/2576-8484/article/download/9340/3079
Systematisch durch die Krise: Wie Zeitmanagement die Personalsicherheit stärkt
Originaltitel der Studie
Modell des Zeitmanagements im System der Sicherstellung der Personalsicherheit eines Unternehmens (Time Management Model in the Enterprise Personnel Security System) – veröffentlicht in Financial and Credit Activity: Problems of Theory and Practice, Ausgabe 3 (62), 2025, DOI: 10.55643/fcaptp.3.62.2025.4803.
Kontext zum Paper
Die Studie stammt aus der Ukraine – einem Land, das seit 2022 im Ausnahmezustand lebt. Der umfassende Angriffskrieg Russlands hat Wirtschaft, Gesellschaft und Verwaltung vor massive Herausforderungen gestellt. Betriebsabläufe unter Luftalarm, Fachkräftemangel durch Mobilmachung oder Flucht sowie täglicher psychologischer Druck sind Realität vieler Organisationen. In diesem Kontext ist eine neue Fragestellung entstanden: Wie kann Zeitmanagement in solchen Krisenlagen dabei helfen, die Mitarbeiterschaft effektiv zu schützen und gleichzeitig die Handlungsfähigkeit des Unternehmens zu sichern?
Fazit für Praktiker
Die Studie zeigt: Ein gut strukturiertes, hierarchisches Zeitmanagement, das flexibel auf Belastung reagiert und Prioritäten klar ordnet, kann wesentlich dazu beitragen, kritische Funktionen in Krisenzeiten aufrechtzuerhalten. Unternehmen, die Arbeitszeit zielgerichtet managen, reduzieren Stress bei den Mitarbeitenden und schützen so ihre personellen Ressourcen – ein entscheidender Beitrag zur Resilienz unter extremen Bedingungen.
Fragestellung
Ziel der Studie war es, ein Modell zu entwickeln, mit dem Unternehmen in Krisenzeiten die Effektivität ihres Zeitmanagements als Bestandteil der Personalsicherheit analysieren und verbessern können. Die zentrale These: Zeitmanagement ist ein entscheidender Hebel, um Personalbindung, Leistungsfähigkeit und Unternehmensstabilität in unsicheren Zeiten zu sichern.
Methodik
Die Autoren arbeiteten mit systemanalytischen Methoden. Das bedeutet, sie betrachteten externe (z. B. politische, wirtschaftliche) und interne (z. B. Struktur, Arbeitsorganisation) Faktoren ganzheitlich. Durch eine sogenannte PEST-Analyse wurden politische, ökonomische, soziale und technologische Einflüsse bewertet. Zudem wurde ein Bewertungssystem entwickelt, um Zeitmanagement auf Basis von Kennzahlen zu analysieren und miteinander zu vergleichen. Die Datengrundlage bildeten drei reale ukrainische Unternehmen mit unterschiedlichen Größen und Sicherheitsstrukturen, deren Zeitmanagementsysteme über fünf Jahre hinweg untersucht wurden.
Ergebnisse
- Effektives Zeitmanagement senkt nachweislich das Stressniveau von Mitarbeitenden – ein wichtiger Faktor, um Schlüsselpersonal zu halten.
- Eine Aufgabenpriorisierung nach dem Prinzip „Was ist wichtig und dringend?“ erhöht die Reaktionsfähigkeit bei plötzlichen äußeren Erschütterungen – z. B. bei Angriffen oder Blackouts.
- Flexible Arbeitszeitmodelle – zum Beispiel durch remote work aus Schutzräumen – bilden einen realistischen und lebensnahen Ansatz zur Unternehmenstabilisierung im Kriegskontext.
- Der entwickelte Bewertungsrahmen erlaubt es, Zeitmanagement exakter zu messen und gezielt Schwachstellen zu identifizieren.
Implikationen für die Forschung
Die Autoren betonen, dass es weiterer Forschung bedarf, um Zeitmanagementsysteme noch besser auf konkrete Krisenszenarien anzupassen. Besonders relevant sei dabei die Integration in bestehende Sicherheitssysteme – inklusive psychologischer und sozialer Komponenten. Auch die kontinuierliche methodische Weiterentwicklung der Bewertungsskalen wird als notwendig gesehen.
Drei praxisrelevante Erkenntnisse für Entscheider
- Arbeitszeit ist Sicherheitszeit: Zeitmanagement darf nicht nur als Effizienzmaß verstanden werden. Es muss als strategisches Tool zur Aufrechterhaltung von Teamstabilität und Resilienz etabliert werden – insbesondere in Krisensituationen.
- Planung statt Reaktion: Die Implementierung eines hierarchischen Aufgabenpriorisierungssystems hilft Führungskräften dabei, im Ernstfall schneller und präziser zu entscheiden – ein klarer Vorteil gegenüber reaktiven Ad-hoc-Lösungen.
- Laufende Selbstevaluation nutzen: Unternehmen sollten regelmäßig ihr Zeitmanagement bewerten – nicht nur im Hinblick auf Effizienz, sondern auch auf Belastbarkeit und Nachhaltigkeit. Ein systematisches Monitoring hilft, frühzeitig Überlastungen zu erkennen und gegenzusteuern.
Gerade in der heutigen Zeit wird deutlich: Zeit ist nicht nur Geld – Zeit ist Substanz. Wer plant, bewahrt Substanz. Wer improvisiert, riskiert Substanzverlust. Zeitmanagement ist deshalb nicht nur eine operative, sondern tragende strategische Säule für jede Organisation – besonders in Krisen.
Autoren: Serhii Shevchenko; Marta Olikhovska; Roksolana Vynnychuk; Mariya Bardadym; Rostyslav Darmits; Olha Chepets
erschienen in: Financial and credit activity problems of theory and practice
DOI: 10.55214/2576-8484.v9i8.9340
verfügbar unter: https://fkd.net.ua/index.php/fkd/article/download/4803/4397
Wie Krisen das Risikobewusstsein von Führungskräften verändern: Erkenntnisse aus Industrieunternehmen in der Slowakei
Originaltitel der Studie: Verändertes Risikobewusstsein von Managern durch Krisenerfahrungen – Eine Fallstudie aus Slowakischen Industrieunternehmen (Assessing the Impact of Crises on Managers‘ Change of Mindset Towards Risks and Preventive Measures in Management Systems in Enterprises: The Case Study in Slovakia)
Veröffentlicht in: Ad Alta Journal of Interdisciplinary Research
Kontext zum Paper
Die Studie stammt aus der Slowakei und wurde von Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern der Universität Žilina durchgeführt. Sie untersucht den Zeitraum vor und nach den großen Erschütterungen durch die COVID-19-Pandemie und die Energiekrise. Gerade diese Krisen haben vielen Unternehmen in Europa – auch in Deutschland – schmerzlich vor Augen geführt, wie anfällig bestehende Systeme sein können und wie dringend vorausschauende Risikoprävention benötigt wird.
Fazit für Praktiker
Die Studie zeigt eindrucksvoll, wie sich die Haltung von Führungskräften in Bezug auf Risiken und Präventionsmaßnahmen in Managementsystemen durch reale Krisenerfahrungen verändert hat. Unternehmen investieren seither deutlich mehr in präventive Maßnahmen. Die Ergebnisse liefern konkrete Orientierung für Behördenleiter, Geschäftsführer und Sicherheitsverantwortliche, wie sie ihre Organisationen resilienter aufstellen können.
Fragestellung
Die Autoren untersuchten, ob und wie sich das Risikobewusstsein und Investitionsverhalten von Managern in slowakischen Industrieunternehmen durch die COVID-19-Pandemie und die Energiekrise verändert haben – speziell mit Blick auf Qualitätsmanagement (QMS), Arbeits- und Gesundheitsschutz (OSHMS) sowie Umweltmanagement (EMS).
Methodik
Die Studie basiert auf zwei groß angelegten Unternehmensbefragungen (2020 & 2022) mit insgesamt 662 teilnehmenden Industrieunternehmen aller Größen. Abgefragt wurden unter anderem Prioritäten bei Risikothemen sowie der Anteil des Umsatzes, der für Präventionsmaßnahmen investiert oder geplant wurde. Mittels statistischer Methoden (z. B. Chi-Quadrat, Cramer’s V) wurden Zusammenhänge zwischen Unternehmensgröße, Risikowahrnehmung und Investitionsbereitschaft analysiert.
Ergebnisse
- Vor den Krisen lag der Fokus vieler Unternehmen auf Qualitätsrisiken (QMS). Nach den Krisen wurde der Arbeits- und Gesundheitsschutz (OSHMS) zur höchsten Priorität.
- Die durchschnittlichen Ausgaben für Prävention stiegen in allen Unternehmensgrößen drastisch – von unter 1 % des Jahresumsatzes (2020) auf bis zu 6,74 % in mittelgroßen Unternehmen (2022).
- Auch die geplanten zukünftigen Investitionen in Prävention haben sich teilweise vervierfacht – ein klares Zeichen für gesteigertes Risikobewusstsein und veränderte Managementstrategien.
Implikationen für die Forschung
Die Autoren sehen weiteren Forschungsbedarf bezüglich der Nachhaltigkeit dieses Mentalitätswandels. Auch soll untersucht werden, wie stark Normen wie ISO 31000 oder neue gesetzliche Anforderungen tatsächliche Veränderungen in Unternehmen anstoßen – insbesondere in einem Vergleich zwischen Ländern.
Drei praxisrelevante Erkenntnisse für Entscheider
- Setzen Sie klare Investitionsziele für Prävention: Die Analyse zeigt: Wer gezielt in Sicherheits-, Gesundheits- und Umweltmanagement investiert, ist im Krisenfall widerstandsfähiger. Budgetieren Sie feste Prozentsätze vom Jahresumsatz für die Umsetzung von Risikomaßnahmen.
- Wandel im Führungsdenken aktiv fördern: Die Studie belegt, dass Erfahrungswerte aus Krisen das Managementverhalten verändern. Nutzen Sie interne Workshops, Trainings oder Lessons Learned-Formate, um dieses neue Bewusstsein strategisch zu verankern.
- Managementsysteme integrieren und auf Risiken ausrichten: ISO 9001 (Qualität), ISO 45001 (Arbeitsschutz) und ISO 14001 (Umweltschutz) lassen sich risikobasiert kombinieren. Verzahnen Sie diese Systeme gezielt mit Ihrer Risikomanagementstrategie, um Doppelarbeit zu vermeiden und Wirkung zu steigern.
Fazit: Die Slowakei ist nicht Deutschland – dennoch sind die strukturellen Erkenntnisse aus der Studie allgemein gültig. Auch deutsche Unternehmen und Behörden stehen vor der Herausforderung, aus der Pandemie und den Energieverwerfungen die richtigen Lehren zu ziehen. Wer heute in Prävention investiert, senkt nicht nur Kosten, sondern erhöht den Handlungsspielraum in der nächsten Krise.
Autoren: MÁRIA HUDÁKOVÁ; KATARÍNA HOLLÁ; JOZEF KUBÁS; VALÉRIA MORICOVÁ
erschienen in: AD ALTA Journal of Interdisciplinary Research
DOI: 10.55214/2576-8484.v9i8.9340
verfügbar unter: https://doi.org/10.33543/j.1501.917
Organisationsresilienz in der Krise stärken: Was die Fischverarbeiter von Walvis Bay uns über Krisenmanagement lehren
Originaltitel der Studie: Effekte von Covid-19 auf die Organisationsleistung. Eine Fallstudie zu Seawork Fish Processors (SFP), Walvis Bay, Namibia („Effect of Covid-19 on Organizational Performance. A case of Seawork Fish Processors (SFP), Walvis Bay, Namibia“)
Veröffentlicht in: Journal of Business and Strategic Management, Mai 2025
Kontext zum Paper
Die Studie stammt aus Namibia – einem Land, dessen Wirtschaft stark von der Fischerei abhängt. Die Autoren untersuchten, wie sich die Corona-Pandemie auf die Leistung eines der größten Fischverarbeitungsunternehmen in Walvis Bay, Seawork Fish Processors (SFP), auswirkte. Während globale Analysen bereits umfangreich dokumentieren, wie COVID-19 Lieferketten und Geschäftsmodelle erschütterte, fehlten bislang konkrete Praxiseinblicke aus kleineren Volkswirtschaften und spezifischen Branchen. Die vorliegende Fallstudie schließt diese Lücke – und liefert Erkenntnisse, die auch für Sicherheitsverantwortliche und Krisenteams hierzulande hochrelevant sind.
Fazit für Praktiker
Diese Studie liefert wertvolle Anregungen zur Steigerung der Krisenresilienz in Unternehmen. Sie zeigt auf, welche Maßnahmen konkret helfen können, um im Ernstfall handlungsfähig zu bleiben. Besonders relevant: Agilität, Digitalisierung und gute interne Kommunikation machten den Unterschied – ein Fahrplan, der auch auf andere Branchen übertragbar ist.
Fragestellung
Ziel der Untersuchung war es zu analysieren, wie sich die COVID-19-Pandemie auf die finanzielle und betriebliche Performance der Seawork Fish Processors ausgewirkt hat – und welche Maßnahmen erfolgreich zur Abmilderung der Auswirkungen beigetragen haben. Zudem wurde untersucht, welche organisatorischen Schwächen und Stärken in der Krise zutage traten.
Methodik
Die Forscher nutzten einen sogenannten Mixed-Methods-Ansatz: Das bedeutet, sie kombinierten quantitative Daten – etwa Unternehmenskennzahlen von 2019 bis 2021 – mit qualitativen Interviews. Dadurch entstand ein umfassendes Bild, das sowohl objektive Leistungskennzahlen als auch die subjektive Wahrnehmung der Mitarbeitenden berücksichtigte. Insgesamt wurden 338 Fragebögen ausgewertet, dazu Einzelgespräche mit Unternehmensmitarbeitenden geführt. Finanzkennzahlen wie Kapitalrendite und Umsatzrendite wurden mit Hilfe von Excel und SPSS analysiert.
Ergebnisse
Die Analyse zeigte, dass das Unternehmen 2019 massive Einbrüche bei Profitabilität und Produktivität verzeichnete. Doch dank entschlossener Maßnahmen wie Digitalisierung, Investitionen in Mitarbeiterschulungen und Kostenoptimierungen verbesserte sich die Leistung in den Folgejahren deutlich. Besonders hervorzuheben:
- Digitale Transformation: Digitale Kommunikationswege und Online-Verkaufskanäle halfen, Lieferkettenprobleme abzufedern.
- Mitarbeiterentwicklung: Schulungen und Weiterbildungsmaßnahmen stärkten das Engagement und die Anpassungsfähigkeit.
- Kostensenkung: Effizienzmaßnahmen halfen, auch bei rückläufigem Umsatz profitabel zu bleiben.
Nur 7 % der Mitarbeitenden berichteten von einem Umsatzrückgang über 40 %. Die Maßnahmen waren offenbar wirksam: Die finanzielle Leistungsfähigkeit (gemessen an Kennzahlen wie ROA und ROE) erholte sich bis 2021 deutlich.
Implikationen für die Forschung
Die Autoren sehen weiteren Bedarf, branchenspezifische Erkenntnisse aus realen Krisensituationen zu sammeln und auszuwerten. Gerade in Entwicklungsländern seien belastbare Daten zur Wirksamkeit von Resilienzstrategien rar. Auch eine stärkere Verknüpfung von Theorien des Krisenmanagements mit Praxiserfahrungen wird empfohlen.
Drei praxisrelevante Erkenntnisse für Entscheider
1. Investieren Sie in digitale Resilienz
Digitale Tools machten bei SFP den Unterschied. Unternehmen sollten rechtzeitig in Systeme investieren, die Fernarbeit, digitale Kommunikation und Online-Vertrieb ermöglichen. Dies erhöht die Handlungsfähigkeit in Ausnahmesituationen erheblich.
2. Stärken Sie Mitarbeitermotivation und Weiterentwicklung
Die Pandemie belastete nicht nur Prozesse, sondern auch die Moral. Mitarbeiterschulungen und eine offene Kommunikationskultur sorgten bei SFP für höheren Zusammenhalt und reduzierte Ausfallzeiten. Ein gezieltes Schulungskonzept zahlt sich langfristig aus.
3. Schaffen Sie flexible und redundante Lieferketten
Zentraler Erfolgsfaktor war bei SFP die Fähigkeit, schnell auf alternative Lieferanten umzuschwenken. Entscheider sollten präventiv Szenarien entwickeln, um Lieferkettenausfälle abzufedern. Redundanz, lokale Beschaffung und Partnerschaften machen abhängige Abläufe robuster.
Fazit: Die Fallstudie aus Namibia zeigt eindrucksvoll, wie wichtig es ist, Krisen nicht nur zu überstehen, sondern als Anlass für langfristige Strukturverbesserungen zu nutzen. Die Maßnahmen von Seawork Fish Processors belegen: Wer proaktiv handelt, „kommt vor die Lage“ – und stärkt die Wettbewerbsfähigkeit auch nach der Krise.
Autoren: Klaudia N. Haileka; Marius Johannes; Braine Zvarewashe
erschienen in: Journal of Business and Strategic Management
DOI: 10.47941/jbsm.2702
verfügbar unter: https://carijournals.org/journals/index.php/JBSM/article/download/2702/3109
Krisenmanagement in Boutique-Hotels: Lektionen aus Sri Lanka für mehr Resilienz
Originaltitel der Studie: „Eine Untersuchung der Krisenmanagementpraktiken von Boutique-Hotels und Villen in Sri Lanka: Lehren aus der COVID-19-Ära“ (An Investigation on the Crisis Management Practices of Boutique Hotels and Villas in Sri Lanka: Lessons from the COVID-19 Era), erschienen im ASEAN Journal on Hospitality and Tourism, Ausgabe April 2025.
Kontext zum Paper
Die Studie stammt von einem Forschungsteam der SLIIT Business School in Sri Lanka. Sie beleuchtet die Herausforderungen und Reaktionen kleinerer Hotelbetriebe – insbesondere Boutique-Hotels und Villen – während der Corona-Pandemie und einer anschließenden wirtschaftlichen Krise in Sri Lanka. Gerade Regionen mit starkem Tourismusfokus, wie Sri Lanka, wurden durch internationale Reisebeschränkungen empfindlich getroffen. Das Paper hilft zu verstehen, wie kleine und spezialisierte Betriebe auf solche existenzbedrohenden Krisen reagieren können – ein Thema, das auch für europäische Tourismusbetriebe, Behörden und Krisenmanager hochrelevant ist.
Fazit für Praktiker
Die Ergebnisse zeigen sehr deutlich: Kleine Tourismusbetriebe müssen ihre Abhängigkeit von internationalen Gästen kritisch hinterfragen, Versorgungswege neu denken und proaktiv in Marketing und Anpassung des Angebots investieren. Auch die öffentliche Infrastruktur braucht mehr Resilienz – hier sind nicht nur Unternehmen, sondern auch die Politik gefragt. Die Erkenntnisse eignen sich als Denkanstoß für Krisenpläne in der Hotellerie – auch fernab von Sri Lanka.
Fragestellung
Die Forscher wollten zwei Dinge untersuchen:
- Welche konkreten Krisenerfahrungen machten Boutique-Hotels und Villen während COVID-19 und der wirtschaftlichen Krise in Sri Lanka?
- Welche Überlebensstrategien kamen erfolgreich zur Anwendung?
Methodik
Die Studie wurde qualitativ durchgeführt. Acht Generalmanager von Boutique-Hotels und -Villen wurden in ausführlichen Interviews befragt. Die Auswahl erfolgte über Schneeball-Sampling – eine Methode, bei der bestehende Kontakte weitere Teilnehmer empfehlen. Die Auswertung erfolgte in Form einer sogenannten „thematic analysis“, bei der zentrale Themen systematisch aus den Interviewtexten extrahiert wurden.
Ergebnisse
Drei zentrale Probleme traten bei den Hotels zutage:
- Infrastrukturprobleme: Eingeschränkte Mobilität, Treibstoffknappheit, Stromausfälle – die Krise legte zentrale Versorgungsachsen lahm.
- Strategische Fehlplanung: Die starke Ausrichtung auf internationale Gäste führte bei geschlossenen Grenzen zu einem Totalausfall der Einnahmen.
- Störungen in der Lieferkette: Besonders schwer traf es die Betriebe bei der Lebensmittel- und Warenbeschaffung – sowohl durch Importausfälle als auch durch eingeschränktes lokales Angebot.
Dennoch fanden die Betriebe wirksame Gegenstrategien:
- Produktdiversifikation: Individualisierte Services, erhöhte Privatsphäre, neue Angebotsformate wie Chalets mit eigenem Pool.
- Marketingfokus: Investitionen in digitales Marketing sowie Rückgriff auf starke Markenidentität.
- Lieferketten-Umstellung: Rückgriff auf lokale Anbieter, Eigenproduktion etwa von Lebensmitteln und Haushaltswaren.
Implikationen für die Forschung
Die Autoren fordern weitere Studien zur Risikoresilienz kleiner Hotelbetriebe. Zudem sollte die Rolle von Public-Private-Partnerships künftig stärker berücksichtigt werden – insbesondere im Zusammenspiel von Tourismuswirtschaft und staatlicher Infrastrukturplanung.
Drei praxisrelevante Erkenntnisse für Entscheider
- Strategie breit aufstellen: Verlassen Sie sich nicht ausschließlich auf einen Gästekreis. Auch der regionale oder nationale Markt kann eine wirtschaftlich tragende Säule sein – vor allem in Krisenzeiten.
- Versorgung lokal sichern: Prüfende Analyse von Lieferketten ist auch für kleine Betriebe notwendig. Wer lokal einkauft oder selbst produziert, gewinnt Kontrolle und senkt Abhängigkeiten.
- In schwierigen Zeiten sichtbar bleiben: Kürzen Sie Marketing nicht reflexartig in der Krise. Sichtbarkeit auf digitalen Kanälen entscheidet über Buchungen – besonders bei unsicherem Reiseverhalten.
Das Beispiel Sri Lanka zeigt: Kleine Tourismusbetriebe können Krisen bewältigen – mit klaren Prioritäten, lokalen Partnerschaften und einem Blick über den Tagesbetrieb hinaus. Das sind auch in Deutschland relevante Handlungsfelder, nicht nur im Tourismus, sondern überall dort, wo Resilienz zählt.
Autoren: SLIIT Business School, Sri Lanka Institute of Information Technology, Malabe, Sri Lanka; Vageesha Rajapakse; Nisha Jayasuriya; SLIIT Business School, Sri Lanka Institute of Information Technology, Malabe, Sri Lanka; Sewwandi Senadheera; SLIIT Business School, Sri Lanka Institute of Information Technology, Malabe, Sri Lanka; Nirmalee Seneviratne; SLIIT Business School, Sri Lanka Institute of Information Technology, Malabe, Sri Lanka
erschienen in: Asean Journal on Hospitality and Tourism
DOI: 10.5614/ajht.2025.23.1.04
verfügbar unter: https://journals.itb.ac.id/index.php/ajht/article/view/22890/6992
Hinweis zur Beitragserstellung: Dieser Text wurde mithilfe von künstlicher Intelligenz erstellt. KI kann Fehler machen. Für kritische Entscheidungen oder weiterführende Analysen empfehlen wir eine ergänzende fachliche Prüfung.