Strategische Kommunikation und integriertes Krisenmanagement sind zentrale Themen aktueller Forschung. Zwei neue Studien – eine aus dem gesundheitsbezogenen Kontext der Pandemie, die andere aus der Unternehmenspraxis eines krisengeschüttelten Landes – liefern Impulse, wie Führung, Kommunikation und Management in Krisenzeiten sinnvoll zusammengedacht werden können. Im Zentrum stehen nicht nur kurzfristige Reaktionen, sondern auch strukturell verankerte Vorbereitungen auf anhaltende Unsicherheit.
Die erste Studie untersucht, wie öffentliche Gesundheitseinrichtungen während COVID-19 Vertrauen und Wirksamkeit durch strategische Kommunikation sichern konnten. Ein Vergleich zweier Institutionen zeigt: Führungspräsenz, Transparenz und Zuhören sind zentrale Erfolgsfaktoren, bleiben jedoch oft unzureichend umgesetzt. Die Praxisrelevanz dürfte auch über das Gesundheitswesen hinausreichen – etwa für den Bevölkerungsschutz oder Sicherheitsbehörden.
Die zweite Studie schlägt ein dreistufiges Krisenmanagementmodell vor, das strategische, taktische und operative Ebenen systematisch miteinander verknüpft. Besonders für Unternehmen in volatilen Umfeldern bietet dieses Modell eine strukturierte Handlungsanleitung, wie sich kurzfristige Krisenreaktion mit langfristiger Zukunftsfähigkeit verbinden lässt. Zentrale Empfehlungen sind: Silos auflösen, digitale Tools integrieren und Krisen als Impuls für Transformation nutzen.
Strategische Kommunikation für den Ernstfall: Wie öffentliche Gesundheitseinrichtungen Vertrauen und Handlungsfähigkeit stärken können
Basierend auf der Studie: „Strategische Kommunikation für das Krisenmanagement in öffentlichen Gesundheitseinrichtungen: Lektionen aus Nigeria und darüber hinaus“ (Strategic Communication for Crisis Management in Public Health Institutions: Lessons from Nigeria and Beyond) – erschienen in Path of Science, Juli 2025, Vol. 11, Nr. 7.
Kontext zum Paper
Die Studie stammt von zwei Wissenschaftlerinnen der Georgia Southern University (USA) und beleuchtet strategische Kommunikation in Krisen am Beispiel der Gesundheitseinrichtungen HEAL (USA) und NCDC (Nigeria). Der analysierte Zeitraum erstreckt sich über die Jahre der COVID-19-Pandemie (2019–2024). Im Mittelpunkt steht die Frage, wie gesundheitsbezogene Kommunikation dazu beiträgt, Vertrauen der Bevölkerung zu sichern und interne Abläufe wirksam zu steuern – besonders in Krisenmomenten.
Fazit für Praktiker
Werden Kommunikation und Führung in Gesundheitskrisen nicht aktiv und konsistent gestaltet, entstehen gefährliche Lücken: Vertrauen schwindet, Gerüchte machen die Runde, und Schutzmaßnahmen greifen nicht. Das Paper zeigt anhand eines internationalen Vergleichs, dass transparente, rechtzeitige und partizipative Kommunikation kein Luxus, sondern überlebenswichtig ist. Gerade Sicherheitsverantwortliche und Gesundheitsbehörden in Deutschland können aus den Schwächen und Erfolgen der untersuchten Einrichtungen lernen.
Fragestellung
Die Autoren untersuchten, wie strategische Kommunikation während der COVID-19-Pandemie innerhalb zweier Institutionen – HEAL (USA) und NCDC (Nigeria) – ausgestaltet war. Besonderes Augenmerk lag auf Klarheit, Transparenz, Geschwindigkeit, Führungspräsenz und Beteiligung von Betroffenen.
Methodik
Die Forscher nutzten eine qualitative Inhaltsanalyse anhand öffentlich zugänglicher Dokumente wie Pressemitteilungen, Berichte und Medienauftritte. Zusätzlich wurden interne Umfragen und Interviews ausgewertet. Dabei kamen zwei theoretische Modelle zum Einsatz: das „Crisis and Emergency Risk Communication“-Modell (CERC), das Krisenkommunikation in Phasen strukturiert, und die „Situational Crisis Communication Theory“ (SCCT), die empfiehlt, wie Kommunikation zur Reputationssicherung angepasst werden sollte.
Ergebnisse
HEAL überzeugte mit klarer Botschaft und sichtbarer Führung, zeigte jedoch Schwächen bei der Einbindung von Mitarbeitenden und in der Transparenz. NCDC hatte anfänglich Probleme mit der Reaktionsgeschwindigkeit und Stakeholder-Beteiligung, zeigte aber im Verlauf Verbesserungen. Beide Institutionen litten daran, dass Rückmeldungen aus der Basis nicht systematisch erfasst oder berücksichtigt wurden.
Implikationen für die Forschung
Die Autoren empfehlen mehr praxisnahe Untersuchungen zur internen Kommunikation von Behörden während Krisen. Besonders fehlt es an Studien, die Kommunikation über die gesamte Dauer von Krisen hinweg beobachten oder die Rückkopplung von Mitarbeitenden systematisch einbeziehen. Ebenso sollten Zukunftsstudien technologische Tools wie Echtzeit-Dashboards oder künstliche Intelligenz stärker einbeziehen.
Drei praxisrelevante Erkenntnisse für Entscheider
1. Krisenkommunikation ist Führungsaufgabe – aber nicht nur von oben nach unten
Klare Ansprache und Präsenz der Führung setzen Orientierung. Doch ebenso wichtig ist Zuhören. Institutionen sollten feste Feedback-Kanäle etablieren – z. B. digitale Rückmeldeformulare oder moderierte Mitarbeitendenbefragungen. Nur wer den Puls der Organisation kennt, kann realistisch kommunizieren.
2. Transparenz riskiert Reputationsverlust? Nein – sie schafft Vertrauen
Viele Institutionen tendieren dazu, kritische Informationen zurückzuhalten. Doch Studien zeigen: Wer offen über Unsicherheiten spricht und regelmäßig Updates liefert, stärkt langfristig seine Glaubwürdigkeit. Entscheidende Voraussetzung ist, dass Unsicherheit professionell eingerahmt und nicht als Schwäche kommuniziert wird.
3. Kommunikation muss von Anfang an mitgedacht werden
Ob Pandemie, Stromausfall oder Cyberattacke: Jede Krisenlage braucht einen Kommunikationsplan, der vorher geübt wurde. Dazu gehören auch alternative Kanäle für Zielgruppen mit besonderen Bedürfnissen (z. B. Menschen mit Sprachbarrieren oder digitale Verweigerer). Frühzeitige Testszenarien, Checklisten und vorformulierte Kernbotschaften gehören ins Vorbereitungs-Inventar jeder Sicherheitsstruktur.
Fazit: Wer in der Krise nicht spricht, wird überhört. Wer nur Anweisungen gibt, wird ignoriert. Vertrauen entsteht nicht allein durch Taten, sondern durch Worte. Die in dieser Studie analysierten Beispiele zeigen deutlich: Krisenkommunikation ist kein Nebenschauplatz – sie ist der Hebel für Sicherheit, Engagement und gemeinsames Handeln.
Autoren: Oluwadamilola Jadesola Ajayi; Olayemi Victoria Aloba
erschienen in: Path of Science
DOI: 10.22178/pos.120-39
verfügbar unter: https://pathofscience.org/index.php/ps/article/download/3652/1772
Integriertes Krisenmanagement für nachhaltiges Wirtschaften: Die dreistufige Triade als Zukunftsmodell
Originaltitel der Studie: Die Triade der Paradigmen zur Sicherstellung des Krisenmanagements für eine nachhaltige Entwicklung von Unternehmen („The Triad of the Paradigm of Ensuring Crisis Management for Sustainable Development of Enterprises“). Erschienen in: Probleme der Wirtschaft Nr. 2 (2025), Ukraine.
Kontext zum Paper
Die Studie stammt aus der Ukraine – einem Land, das sich angesichts des Krieges und gravierender wirtschaftlicher Unsicherheiten in einem anhaltenden Krisenzustand befindet. Gerade in solch extremen Rahmenbedingungen entstehen neue Konzepte, die auch für Entscheider in anderen Ländern inspirierend sein können. Während die deutsche Wirtschaft mit geopolitischen Risiken, Lieferunterbrechungen und digitalen Transformationsanforderungen kämpft, stellt sich immer dringender die Frage: Wie können wir Unternehmen so aufstellen, dass sie auf Krisen nicht nur reagieren, sondern zugleich zukunftssicher agieren?
Fazit für Praktiker
Das Konzept der Triade des Krisenmanagements verbindet Krisenbewältigung mit nachhaltiger Unternehmensführung. Es bietet einen systematischen, dreistufigen Rahmen (strategisch, taktisch, operativ), der sich insbesondere in dynamischen und risikobehafteten Umfeldern bewährt. Für Geschäftsführende, Behördenleiter oder Krisenverantwortliche bedeutet das: Krisenmanagement sollte nicht nur kurzfristig „Feuer löschen“, sondern strategisch integriert und langfristig ausgerichtet sein.
Fragestellung
Die Autorinnen und Autoren wollten herausfinden, mit welchen Strukturen Unternehmen gleichzeitig krisenfest und zukunftsfähig gestaltet werden können. Ziel war die Entwicklung eines Modells, das die kurzfristige Handlungsfähigkeit mit langfristiger Stabilität kombiniert – auch unter starker Unsicherheit und anhaltenden externen Schocks.
Methodik
Die Studie basiert auf einem konzeptionellen Modellansatz, gestützt durch Analyse bestehender wissenschaftlicher Arbeiten, Praxisbeispiele aus unterschiedlichen Branchen und systemtheoretische Grundlagen. Zusätzlich wurden digitale Monitoring-Tools, Indikatoren zur Risikofrüherkennung und praxisrelevante Umsetzungsmechanismen in das Modell integriert.
Ergebnisse
Das zentrale Ergebnis ist das Modell der Management-Triade mit drei eng verknüpften Ebenen:
- Strategischer Level: Entwicklung von Szenarien, strategischen Reserven und langfristigen Zielen (z. B. ökologische, soziale und technologische Transformation).
- Taktischer Level: Abstimmung zwischen Strategie und Alltag, Ressourcenverteilung, Umsetzung von Transformationsprojekten.
- Operativer Level: Krisenreaktion in Echtzeit, Absicherung kritischer Funktionen und Einsatz von digitalen Tools zur Prozessüberwachung.
Zusätzlich wurde eine Bewertungssystematik für die Effektivität dieser Triade erarbeitet. Diese bewertet unter anderem die finanzielle Stabilität, Anpassungsfähigkeit, Reaktionsgeschwindigkeit sowie Innovationskraft eines Unternehmens im Krisenkontext.
Implikationen für die Forschung
Laut den Autoren gibt es weiteren Bedarf, das Modell empirisch in verschiedenen Branchen und Ländern zu erproben. Besonders wichtig sei die vertiefte Analyse, wie digitale Plattformen (z. B. ERP-, BI- und Monitoring-Systeme) die Triade operativ unterstützen können. Zudem wird eine engere Verknüpfung mit ESG-Zielen und Nachhaltigkeitsmetriken angeregt.
Drei praxisrelevante Erkenntnisse für Entscheider
- Mehr als nur Schadensbegrenzung: Richten Sie das Krisenmanagement strategisch aus. Krisen sollten nicht nur eingehegt, sondern als Startpunkt für Transformation und Innovation genutzt werden.
- Statt Einzelaktionen – integrierte Steuerung: Vermeiden Sie Silodenken und stimmen Sie strategische, taktische und operative Aktivitäten eng aufeinander ab. Nur so entstehen belastbare und flexible Systeme.
- Digitale Frühwarnsysteme nutzen: Setzen Sie digitale Werkzeuge zur Überwachung von Risiken, Szenarien und Performance ein. Kombinieren Sie diese mit strategischer Planung, um handlungsfähig zu bleiben – egal, welche Krise kommt.
Fazit: Die dreistufige Triade ist kein theoretisches Konstrukt, sondern ein praktischer Managementrahmen für dynamische Lagen. Ob bei Energiekrisen, Lieferengpässen oder geopolitischen Unsicherheiten – wer früh integriert plant, gewinnt. Diese Studie bietet dafür ein solides konzeptionelles Fundament.
Autoren: V. N. Karazin Kharkiv National University; Viktoriia V. Prokhorova; Yaryna V. Yukhman; National University «Lviv Polytechnic»; Yevhen V. Shcherbyna; V. N. Karazin Kharkiv National University
erschienen in: THE PROBLEMS OF ECONOMY
DOI: 10.22178/pos.120-39
verfügbar unter: https://doi.org/10.32983/2222-0712-2025-2-134-142
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DOI: 10.22178/pos.120-39
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Hinweis zur Beitragserstellung: Dieser Text wurde mithilfe von künstlicher Intelligenz erstellt. KI kann Fehler machen. Für kritische Entscheidungen oder weiterführende Analysen empfehlen wir eine ergänzende fachliche Prüfung.