Wie reagieren Organisationen weltweit auf Krisen? In fünf aktuellen Studien aus verschiedenen Ländern und Branchen wird untersucht, welche praktischen Maßnahmen in Krisensituationen erfolgreich waren – von Zeitmanagement im Kriegsumfeld über strategische Kommunikation in der Luftfahrt bis zur Resilienzförderung durch Digitalisierung. Der KRISENSICHER-Blog stellt die Forschungsergebnisse vor, ordnet sie ein und zeigt, welche Lehren Entscheider aus Verwaltung, Wirtschaft und Bildungseinrichtungen ziehen können.
Die in den Beiträgen behandelten Fallbeispiele reichen vom ukrainischen Zeitmanagement-Modell zur Sicherstellung von Personalkapazitäten in Kriegszeiten bis hin zu den organisatorischen Reaktionen einer namibischen Fischfirma auf die COVID-19-Pandemie. Eindrucksvoll zeigt sich dabei, wie unterschiedlich, aber auch ergänzbar die Wege sind, um Krisen zu begegnen: Kommunikation, Kontinuitätsplanung, technische Systeme und Führungsarbeit greifen ineinander. Insbesondere in unsicheren Zeiten sind diese Ansätze relevant für Unternehmen jeder Größe.
Die vorgestellten Studien machen deutlich, dass vorgefertigte Pläne oft nicht ausreichen und Anpassungsfähigkeit entscheidend ist. Während manche Organisationen durch Digitalisierung und klare Abläufe punkten, zeigt der Fall der Karls-Universität in Prag: Belastbarkeit hängt nicht nur von Strukturen ab, sondern auch vom flexiblen Handeln vor Ort. Historische Fallanalysen unterstreichen ergänzend, wie wichtig Führung, Kostenbewusstsein und Innovationsbereitschaft für nachhaltiges Krisenmanagement sind. Die Fachbeiträge laden dazu ein, bestehende Notfallkonzepte kritisch zu hinterfragen – und gezielt zu verbessern.
Wie Zeitmanagement die Personalsicherheit in der Krise stärkt – Erkenntnisse aus der Ukraine
Originaltitel: Modell des Zeitmanagements im System der Personalsicherheit von Unternehmen (Time Management Model in the Enterprise Personnel Security System)
Veröffentlicht in: Financial and Credit Activity: Problems of Theory and Practice, Vol. 3 (62), 2025
Kontext zum Paper
Diese Studie stammt aus der Ukraine und wurde vor dem Hintergrund des andauernden Krieges und der daraus resultierenden Herausforderungen für Unternehmen veröffentlicht. In einer Situation, in der Mitarbeiter durch Mobilisierung, Flucht oder psychische Belastungen ausfallen, stellt sich die Frage, wie Unternehmen weiterhin arbeitsfähig und sicher bleiben können. Die Autoren untersuchen insbesondere, wie effektives Zeitmanagement helfen kann, die Personalsicherheit unter erschwerten Bedingungen aufrechtzuerhalten.
Fazit für Praktiker
Gerade in Krisensituationen wie Krieg oder Katastrophen kann ein strukturiertes Zeitmanagement entscheidend sein, um den Betrieb aufrechtzuerhalten. Die Studie zeigt, dass kluges Zeitmanagement die psychische Belastung verringert, Aufgaben sinnvoll priorisiert und die operative Resilienz stärkt. Sicherheitsverantwortliche und Führungskräfte finden in dieser Untersuchung praxisnahe Ansätze, wie durch gezielte Steuerung von Arbeitszeit die Personalsicherheit verbessert werden kann.
Fragestellung
Die zentrale Frage der Studie ist, wie Modelle des Zeitmanagements zur Stärkung der Personalsicherheit von Unternehmen unter instabilen äußeren Bedingungen, insbesondere während des Krieges, beitragen können.
Methodik
Die Autoren nutzten ein mehrstufiges Modell auf Basis des systemischen Analyseansatzes. Dabei kamen quantitative und qualitative Methoden sowie ein sogenannter PEST-Analyseansatz zum Einsatz. Mit dieser Methode wurden politische, ökonomische, soziale und technologische Einflussfaktoren auf das Zeitmanagement und die Personalsicherheit untersucht. Zudem wurden Expertenschätzungen ausgewertet und mehrere ukrainische Unternehmen miteinander verglichen.
Ergebnisse
Die Analyse ergab klare Zusammenhänge zwischen strukturiertem Zeitmanagement und erhöhter Resilienz sowie Sicherheit von Mitarbeitenden. Drei Kernpunkte zeigen sich:
- Ein klar strukturiertes Zeitmanagement reduziert nachweislich Stress und Fluktuation unter Mitarbeitenden.
- Durch Priorisierung von Aufgaben und kritischen Funktionen kann auch bei reduzierter Personalstärke der Betrieb aufrechterhalten werden.
- Flexible Zeitpläne, regelmäßige Kommunikation und Reserven für wichtige Aufgaben erhöhen die Widerstandsfähigkeit gegenüber Krisen – das gilt besonders in Kriegssituationen, ist aber auch auf andere Krisenszenarien übertragbar.
Implikationen für die Forschung
Die Autoren fordern weitere Forschung zur Anwendung des Modells in unterschiedlichen Branchen und Ländern. Zudem sollen Langzeitwirkungen untersucht werden – etwa ob präventives Zeitmanagement langfristig die Personalsicherheit stabilisiert.
Drei praxisrelevante Erkenntnisse für Entscheider
- Stressreduzierung durch Zeitstruktur: In Krisenzeiten hilft ein flexibler, aber geplanter Arbeitstag dabei, Überlastung zu vermeiden. Unternehmen sollten klare Tagesstrukturen schaffen – auch (und gerade) beim mobilen Arbeiten oder im Notbetrieb.
- Priorisierung stärkt Sicherheit: Führen Sie eine Aufgabenklassifizierung nach Wichtigkeit und Dringlichkeit ein. So bleibt bei knappen Ressourcen genug Zeit für kritische Funktionen wie Sicherheitsaufgaben oder Kommunikation.
- Frühwarnsystem durch Zeitdaten: Nutzen Sie die Messung von Zeitaufwänden und Erfüllungsquoten als Indikator für Personalsicherheit. Auffällige Abweichungen liefern wertvolle Hinweise auf Überlastung oder Ausfallrisiken.
Fazit: Zeit ist in der Krise nicht nur Geld – sondern Sicherheit. Wer seine Zeit effizient managt, schützt seine Mitarbeitenden besser.
Autoren: Serhii Shevchenko; Marta Olikhovska; Roksolana Vynnychuk; Mariya Bardadym; Rostyslav Darmits; Olha Chepets
erschienen in: Financial and credit activity problems of theory and practice
DOI: 10.55643/fcaptp.3.62.2025.4803
verfügbar unter: https://fkd.net.ua/index.php/fkd/article/download/4803/4397
Wie ein Fischverarbeiter in Namibia durch die Corona-Krise kam: Lehren für das Krisenmanagement
Originaltitel der Studie: „Auswirkungen von COVID-19 auf die Unternehmensleistung am Beispiel von Seawork Fish Processors (SFP), Walvis Bay, Namibia“ (Effect of Covid-19 on Organizational Performance. A case of Seawork Fish Processors (SFP), Walvis Bay, Namibia). Erschienen im Journal of Business and Strategic Management, Ausgabe 10(5), 2025.
Kontext zum Paper
Die Corona-Pandemie hat massive Auswirkungen auf globale Lieferketten, Personalplanung und Geschäftsmodelle genommen. Dies betrifft besonders stark Regionen in Entwicklungsländern, die stark exportabhängig sind. Im Fall Namibias – einem Land, in dem die Fischerei einen bedeutenden Wirtschaftssektor darstellt – wurde deutlich, wie krisenanfällig Unternehmen ohne vorausschauendes Risikomanagement sind.
Die Studie analysiert die Folgen der Pandemie für die Firma Seawork Fish Processors (SFP) in Walvis Bay, einem namibischen Fischverarbeitungsunternehmen. Dabei wird sichtbar, wie Corona die Organisation erschütterte – aber auch, wie gezielte Anpassungen ein Comeback ermöglichten.
Fazit für Praktiker
Das Paper zeigt eindrucksvoll, wie Unternehmen in kritischen Infrastrukturen durch schnelle Reaktion und gezielte Maßnahmen widerstandsfähiger werden können. Es liefert konkrete Hinweise, welche Strategien bei kommenden Krisen helfen – darunter Digitalisierung, Kosteneffizienz und flexible Lieferketten.
Für Entscheider in Behörden, Unternehmen oder kritischer Infrastruktur empfiehlt sich ein prüfender Blick auf die eigene Risikovorsorge und Wandlungsfähigkeit – gerade in Bereichen mit hoher Lieferkettenabhängigkeit oder hohem Personalbedarf.
Fragestellung
Die Autoren wollten analysieren, wie sich die COVID-19-Pandemie auf die organisatorische Performance eines namibischen Fischverarbeitungsunternehmens ausgewirkt hat – insbesondere hinsichtlich Finanzen, Belegschaft und Anpassungsstrategien.
Methodik
Die Studie setzte auf eine sogenannte Mixed-Methods-Strategie. Das bedeutet, es wurden sowohl quantitative Daten (z. B. Finanzkennzahlen von 2019–2021, Fragebögen) als auch qualitative Daten (Interviews mit Mitarbeitenden) ausgewertet. So entstand ein detailliertes Bild darüber, wie verschiedene Abteilungen und Mitarbeitende die Krise erlebten – und wie das Unternehmen darauf reagierte.
Zur Auswertung kamen statistische Werkzeuge wie SPSS, Microsoft Excel und das Textanalyseprogramm Atlas.ti zum Einsatz. Besonders hilfreich für die Praxis sind die Analysen von Kennzahlen wie Eigenkapitalrendite (ROE), Gesamtkapitalrendite (ROA) und Investitionsrendite (ROI).
Ergebnisse
Die wichtigste Erkenntnis: Der Einbruch 2019 war deutlich spürbar, aber 2020 und 2021 zeigten bereits erste Erholungstendenzen. Etwa 65 % der Mitarbeitenden berichteten von einem nur moderaten Umsatzrückgang (0–20 %). Das Unternehmen verhinderte Schlimmeres mit klaren Reaktionen:
- Kostensenkung und Effizienzmaßnahmen
- Stärkere Nutzung digitaler Technologien
- Verbesserte interne Kommunikation
- Gezieltes Mitarbeitertraining
Besonders wirkungsvoll waren Digitalisierung und Kostensenkung. Finanzkennzahlen verbesserten sich nach dem Schock sukzessive. Zudem wurde festgestellt, dass sich Flexibilität und Vorbereitung auf Krisen lohnen.
Implikationen für die Forschung
Laut Autoren fehlen bislang lokale, branchenbezogene Analysen aus Entwicklungsländern wie Namibia. Zwar gibt es viele globale Betrachtungen – doch Erkenntnisse, wie einzelne Unternehmen konkret reagierten, sind selten. Künftige Forschung sollte stärker auf unternehmensinterne Strategien und Mitarbeitendenwahrnehmung eingehen.
Drei praxisrelevante Erkenntnisse für Entscheider
- Resilienz beginnt in der Lieferkette: Unternehmen sollten ihre Abhängigkeit von einzelnen Zulieferern prüfen und alternative Bezugsquellen aufbauen. Diversifizierung schützt vor künftigen Engpässen.
- Digitalisierung ist kein „nice-to-have“, sondern Krisenmittel: Die Studie zeigt: Investitionen in digitale Infrastruktur (z. B. für Kommunikation, Fernarbeit oder Online-Vermarktung) zahlen sich bereits kurzfristig aus und verbessern die Handlungsfähigkeit in Krisensituationen.
- Mitarbeiterbindung durch aktive Kommunikation und Schulung: Wer seine Belegschaft mitnimmt, fördert nicht nur Motivation, sondern auch Leistungsfähigkeit. Zielgerichtetes Training und regelmäßiger Austausch stärken die Krisenresilienz der gesamten Organisation.
Fazit: Die Corona-Pandemie war ein Stresstest für viele Branchen – auch in Namibia. Doch SFP zeigt, dass Krisen nicht zwangsläufig im Niedergang enden müssen. Mit klarem Fokus, technologischem Mut und einer aktiven Kommunikationskultur lassen sich Herausforderungen nicht nur meistern, sondern auch in Chancen umwandeln. Entscheider sollten diesen Fall nutzen, um die eigene Organisation krisenfest zu machen – bevor die nächste Disruption an der Tür steht.
Autor: Ihr Sicherheitspartner für Krisenvorsorge
Autoren: Klaudia N. Haileka; Marius Johannes; Braine Zvarewashe
erschienen in: Journal of Business and Strategic Management
DOI: 10.55643/fcaptp.3.62.2025.4803
verfügbar unter: https://carijournals.org/journals/index.php/JBSM/article/download/2702/3109
Digitale Krisen erfolgreich managen: Strategische Kommunikation im Luftfahrtsektor
Originaltitel der Studie
Strategische Krisenkommunikation: Navigieren durch digitale Komplexität am Beispiel eines Luftfahrtunternehmens (Strategic crisis communication: navigating digital complexity in aviation case study)
Erschienen in: Jurnal Studi Komunikasi, Ausgabe 9(1), März 2025, Indonesien
Kontext zum Paper
Die Studie stammt aus Indonesien und wurde von einem Forschungsteam der Universitas Telkom und der Universitas Gadjah Mada durchgeführt. Anlass für die Untersuchung ist der zunehmende Einfluss der Digitalisierung auf das Kommunikationsverhalten im Krisenfall—gerade in risikobehafteten Branchen wie der Luftfahrt. Die Autoren greifen Entwicklungen auf, die weltweit interessieren: Echtzeit-Kommunikation, wachsendes Informationsbedürfnis und soziale Medien als Katalysatoren von Krisen.
Das Thema ist brandaktuell: Ob technische Störung, Streik oder Shitstorm – Krisen erreichen Unternehmen heute digital, schnell und oft unvorhersehbar. Gleichzeitig steigen öffentliches Interesse und Erwartungshaltung gegenüber professionellem Krisenmanagement.
Fazit für Praktiker
Die Studie zeigt auf, wie ein indonesisches Luftfahrtunternehmen durch gezielte Vorplanung, umfassendes Risiko- und Erwartungsmanagement sowie strukturierte Krisenteams besser mit digitalen Krisen umgehen kann. Entscheider finden hier konkrete Anregungen, wie sie ihre Krisenkommunikation digital aufstellen müssen – einschließlich Social-Media-Monitoring, Notfallplänen (ERP) und regelmäßigen Krisensimulationen.
Fragestellung
Kernfrage der Studie: Wie können Organisationen im digitalen Zeitalter durch strukturierte Issue-Management-Strategien besser auf Krisen reagieren – und diese idealerweise schon im Vorfeld vermeiden?
Dabei fokussierten die Forscher vor allem die Rolle von Public Relations (PR) in Hochrisikobranchen wie der Luftfahrt.
Methodik
Die Studie basiert auf qualitativer Forschung. Es wurden leitfadengestützte Interviews mit zwei Führungskräften des Krisen- und Kommunikationsmanagements einer indonesischen Airline geführt. Ergänzt wurden diese durch interne Dokumente, wie etwa das „Emergency Response Plan“ (ERP)-Dokument.
Beide Interviewpartner – ein Krisenmanager und ein Kommunikationsanalyst – haben aktiv an der Entwicklung und Umsetzung von Krisenstrategien mitgewirkt.
Ergebnisse
- Digitale Medien erhöhen die Komplexität von Krisen. Social Media wirkt gleichzeitig als Chance (z.B. Reichweite für positive Nachrichten) und Risiko (z.B. virale Kritik).
- Issue Management ist essenziell, um potenzielle Krisen frühzeitig zu erkennen. Dazu zählen Monitoring, Risikobewertungen und gezielte Kommunikation.
- Die Airline setzt auf ein umfassendes Notfallkonzept (ERP), das u.a. Verantwortlichkeiten, Kommunikationsabläufe und regelmäßige Krisensimulationen regelt.
- Höhere öffentliche Erwartungen und das Selbstverständnis der Airline als Premium-Anbieter führen dazu, dass selbst kleine Serviceprobleme schnell zur Krise werden können.
- Die interne Kommunikation und Teamstruktur im Krisenfall ist entscheidend: Ein interdisziplinäres Krisenteam („Emergency Crisis Coordination Team“) bündelt alle Informationen und reagiert abgestimmt.
Implikationen für die Forschung
Die Autoren plädieren für mehr interdisziplinäre Studien zu Krisenkommunikation in digitalen Zeiten – insbesondere im öffentlichen Bereich oder in Unternehmen mit hoher Risikostruktur. Auch der stärkere Einsatz digitaler Analysetools im Kommunikationsmanagement soll weiter erforscht werden.
Drei praxisrelevante Erkenntnisse für Entscheider
- Notfallpläne aktualisieren und regelmäßig üben.
Führen Sie ein unternehmensweites Krisenkonzept ein oder passen Sie bestehende Pläne regelmäßig an. Inklusive klarer Zuständigkeiten, Kommunikationsrichtlinien und Ablaufschemata. Simulationen helfen, die Abläufe zu testen – auch standortübergreifend. - Risiko- und Erwartungsmanagement als Frühwarnsystem etablieren.
Setzen Sie auf laufendes Social Media Monitoring, um kritische Themen frühzeitig zu erkennen. Werten Sie Kundenfeedback, Medienberichte und interne Meldungen systematisch aus. Frühzeitige Kommunikation kann eine Eskalation häufig verhindern. - Positive Themen gezielt platzieren, um Reputationsrisiken auszugleichen.
Nutzen Sie Kommunikationsanlässe wie Auszeichnungen oder Innovationsprojekte, um das Image proaktiv zu stärken. Positive Inhalte können bei Shitstorms im digitalen Raum ausgleichend wirken.
Fazit: Krisen im digitalen Zeitalter sind schneller, öffentlicher und komplexer. Doch wer vorbereitet ist, kann nicht nur Stand halten – sondern sogar Vertrauen auf- und ausbauen. Die vorgestellte Airline zeigt exemplarisch, wie sich Unternehmen durch strategisches Issue-Management und digitale Kompetenz besser wappnen können.
Autoren: Anisa Diniati
erschienen in: Jurnal Studi Komunikasi (Indonesian Journal of Communications Studies)
DOI: 10.55643/fcaptp.3.62.2025.4803
verfügbar unter: https://ejournal.unitomo.ac.id/index.php/jsk/article/download/9148/4666
Erfahrungen aus der Krise: Wie die Karls-Universität in Prag auf den Amoklauf 2023 reagierte
Originaltitel der Studie: Wirksamkeit des zentralen Krisenmanagements an der Karls-Universität während des Amoklaufs 2023 („Assessment the effectiveness of central crisis management at Charles University during the 2023 active shooter incident“)
Veröffentlicht in: Security Journal, Ausgabe 38, 2025
Kontext zum Paper
Die Studie stammt aus der Tschechischen Republik und untersucht die Reaktion der Karls-Universität in Prag auf einen tödlichen Amoklauf am 21. Dezember 2023. Bei der Tat kamen 14 Menschen ums Leben, viele weitere wurden verletzt. Es war der schlimmste Vorfall seiner Art in der tschechischen Geschichte und stellt ein prägendes Beispiel für den Umgang mit sogenannten weichen Zielen dar – also öffentlich zugängliche Orte mit geringer Sicherheitsinfrastruktur wie Universitäten. Die Ereignisse und die Reaktion darauf geben wichtige Einblicke in die Herausforderungen des Krisenmanagements im Bildungsbereich.
Fazit für Praktiker
Die Studie zeigt eindrücklich, wie wichtig improvisationsfähige, handlungsbereite Krisenteams sind, wenn bestehende Pläne und Hilfestellungen an ihre Grenzen stoßen. Für deutsche Behörden, Unternehmen oder Bildungseinrichtungen liefert der Fall praktische Impulse: Wie kann man sich auf das Undenkbare vorbereiten? Warum muss psychologische Betreuung von Anfang an mitgedacht werden? Und wie lässt sich die Zusammenarbeit mit Polizei und Medien strukturieren?
Fragestellung
Ziel war es, zu prüfen, ob und wie die Krisenreaktionen der Karls-Universität mit den offiziellen Vorgaben des tschechischen Innenministeriums für weiche Ziele harmonierten. Außerdem: Welche zusätzlichen, nicht in der Methode vorgesehenen Maßnahmen waren nötig?
Methodik
Die Autoren analysierten offizielle Dokumente, Protokolle und führten Interviews mit Beteiligten. Die Antworten und Maßnahmen des zentralen Krisenstabs wurden thematisch geordnet und mit dem offiziellen Vier-Phasen-Modell des tschechischen Innenministeriums verglichen. So konnten strukturelle Stärken und Lücken identifiziert werden.
Ergebnisse
Die Universität handelte in vielen Bereichen konform mit den Leitlinien – besonders in den ersten Stunden. Doch im weiteren Verlauf wurden Aktivitäten nötig, die das ursprüngliche Modell nicht abdeckt: von der Organisation psychologischer Betreuung über die Rückgabe verlorener Gegenstände bis hin zur Planung von Gedenkveranstaltungen. Die Autoren schlagen deshalb ein sechsstufiges Modell vor, das auch die langfristige Erholung berücksichtigt. Fazit: Gute Vorbereitung hilft – aber Flexibilität entscheidet.
Implikationen für die Forschung
Laut den Autoren bedarf es dringend einer Weiterentwicklung bestehender Krisenmanagementrichtlinien – insbesondere für Bildungseinrichtungen. Künftig sollten langfristige psychosoziale Betreuung, transparente Kommunikation und organisatorische Resilienz integraler Bestandteil von Krisenkonzepten sein. Auch der internationale Vergleich ähnlicher Fälle könnte wertvolle Erkenntnisse liefern.
Drei praxisrelevante Erkenntnisse für Entscheider
- Warnsysteme sind Pflicht, keine Kür: An der Karls-Universität fehlte ein funktionierendes Alarmsystem – mit schwerwiegenden Folgen. Organisationen sollten frühzeitig in technische und organisatorische Warnprozesse investieren, um im Ernstfall schnell zu reagieren.
- Psychologische Betreuung von Tag eins an mitdenken: Die Studie zeigt, wie belastend nicht nur die Tat, sondern auch der Umgang mit deren Folgen für Betroffene ist – von Angehörigen bis zu Mitarbeitenden. Eine strukturierte psychologische Unterstützung muss Teil jeder Notfallplanung sein.
- Üben, üben, üben – und dabei flexibel bleiben: Zwar existierten in Prag generelle Krisenpläne, doch sie reichten nicht. Was half: eine handlungsfähige, improvisationsstarke Führungsgruppe. Die Konsequenz: Führungskräfte und Krisenteams sollten regelmäßig realistische Übungen mit offenen Szenarien durchführen – inklusive anschließender Lessons Learned.
Der Amoklauf von Prag bleibt ein tragischer Wendepunkt. Doch er liefert auch wertvolle Erkenntnisse für das Krisenmanagement von morgen. Wer vorbereitet ist, rettet nicht nur Leben – sondern schützt auch langfristig Vertrauen und Stabilität.
Autoren: Zdeněk Kalvach; Otomar Sláma; Martin Hrinko; Martin Hromada
erschienen in: Security Journal
DOI: 10.1057/s41284-025-00488-y
verfügbar unter: https://link.springer.com/content/pdf/10.1057/s41284-025-00488-y.pdf
Erfolgreich durch die Krise: Was Unternehmen von General Motors, Apple & Co. lernen können
Originaltitel der Studie
Historische Lektionen des Krisenmanagements: Personalistische Dimension, Kostenoptimierung und Innovation (Historical lessons of crisis management: personalistic dimension, cost optimisation and innovation), erschienen im Economic Bulletin of Cherkasy State Technological University, Ausgabe 1(74), 2025.
Kontext zum Paper
Die Studie stammt aus der Ukraine und wurde von Forschenden der Cherkasy State Technological University veröffentlicht. Vor dem Hintergrund wiederkehrender Krisen in der Ukraine – darunter der Krieg, die COVID-19-Pandemie sowie wirtschaftliche und demografische Herausforderungen – analysieren die Autoren, wie internationale Großunternehmen in der Vergangenheit erfolgreich durch Krisenzeiten navigiert sind. Ziel ist es, aus diesen historischen Beispielen Strategien für ein robustes und nachhaltiges Krisenmanagement abzuleiten, die auch der ukrainischen Wirtschaft in der postkriegsbedingten Erholung helfen können. Für Organisationen im deutschsprachigen Raum sind die Erkenntnisse insbesondere mit Blick auf Resilienz, Führungsarbeit und strategische Voraussicht übertragbar.
Fazit für Praktiker
Das Paper zeigt eindrucksvoll: Krisen lassen sich nicht vermeiden, aber ihr Ausgang lässt sich gestalten. Ob Autoindustrie, Gastronomie oder Konsumgüter – erfolgreiche Unternehmen setzen in der Krise auf visionäre Führungskräfte, gezielte Kostensenkung und innovationsgetriebenen Wandel. Wer sein Unternehmen krisenfest aufstellen will, sollte die Erkenntnisse aus diesem Paper unbedingt kennen und in die eigenen Notfall- und Vorsorgestrategien einbauen.
Fragestellung
Die Autoren wollten herausfinden, welche Faktoren den Erfolg beim Krisenmanagement großer internationaler Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen ausmachten. Dabei lag ein besonderer Fokus darauf, welche historischen Lehren sich für gegenwärtige und zukünftige Krisen ableiten lassen und wie diese in die Unternehmenspraxis – insbesondere in der Ukraine – übertragen werden können.
Methodik
Das Autorenteam hat eine Auswahl an Unternehmen analysiert, die große wirtschaftliche oder strukturelle Krisen erfolgreich bewältigt haben, darunter General Motors, Apple, Gucci, LEGO, Kodak (als Negativbeispiel) und Burger King. Genutzt wurden öffentlich zugängliche Unternehmensangaben, historische Quellen und Fallstudien. Mit Methoden des selektiven und vergleichenden Analyseverfahrens sowie der logischen Generalisierung wurden Gemeinsamkeiten der erfolgreichen Strategien herausgearbeitet.
Ergebnisse
Die Hauptaussage des Papers ist klar: Erfolgreiche Krisenbewältigung basiert auf drei zentralen Bausteinen:
- Starke Führungspersönlichkeiten: Entscheidend war stets ein mutiger, visionärer und durchsetzungsstarker Manager, der schnell handelte, Mitarbeitende motivierte und strategische Innovationen einleitete.
- Kostenoptimierung: Unternehmen führten drastische, aber durchdachte Sparmaßnahmen durch – von Werksschließungen über Personalabbau bis hin zur Neugestaltung ihrer Produktpalette.
- Innovation: Statt nur zu sparen, wurden neue Produkte, Geschäftsmodelle oder Technologien entwickelt. Wichtig waren hierbei Fokus, Marktbezug und Umsetzbarkeit.
Unternehmen, die diese drei Elemente miteinander kombinierten, gingen meist gestärkt aus der Krise hervor – teils mit neuem Image, größerem Marktanteil oder innovativen Alleinstellungsmerkmalen.
Implikationen für die Forschung
Die Autoren fordern, künftig stärker den Krisenbewältigungsprozess ukrainischer Unternehmen zu analysieren, insbesondere im Kontext der aktuellen Kriegssituation. Dabei sollen erfolgreiche regionale Ansätze dokumentiert und international vergleichbar gemacht werden. Zudem wird angeregt, stärker interdisziplinär zu denken: Psychologische, gesellschaftliche und technologische Faktoren sind integraler Bestandteil eines Krisenmanagements der Zukunft.
Drei praxisrelevante Erkenntnisse für Entscheider
1. Führung muss in der Krise sichtbar, menschlich und entschlossen sein
Besetzen Sie Schlüsselpositionen mit Persönlichkeiten, die neben strategischen Kompetenzen auch einen ausgeprägten „Kriseninstinkt“ haben. Die besten Ergebnisse erzielten Unternehmen, deren Chefs konsequent handelten, schnell Entscheidungen trafen und sich trotzdem empathisch gegenüber Mitarbeitenden und Partnern zeigten.
2. Kosten senken – aber gezielt und umsichtig
Stellen Sie nicht pauschal „den Rotstift“ an, sondern evaluieren Sie intelligent, wo Ressourcen verschwendet werden und wo Sparsamkeit die Resilienz stärkt. Besonders effektiv war der Ansatz, sich auf profitable Produktlinien zu konzentrieren und Prozesse zu verschlanken, ohne Kernkompetenzen zu verlieren.
3. Innovation darf kein Zufall sein – sondern Teil des Überlebensplans
Nutzen Sie Krisenphasen als Gelegenheit zur Neuaufstellung. Binden Sie Innovationsmanagement aktiv in Krisenpläne ein. Das reicht vom Produktdesign über digitale Vertriebskanäle bis zu neuen Geschäftsmodellen. Entscheidend ist: Erfolgreich waren jene Unternehmen, die Innovation als langfristige Investition verstanden – nicht als kurzfristigen Hype.
Schlussgedanke
Krisenmanagement ist kein Nebenprojekt. Es ist Kernaufgabe von Führung und eine der wenigen Chancen, ein Unternehmen neu aufzustellen und für die Zukunft wettbewerbsfähig zu machen. Wer sich auf den historischen Erfahrungsschatz anderer stützt, erkennt schneller, welche Fehler es zu vermeiden gilt – und welche Stellschrauben den größten Hebel haben. Auf dem Weg zu mehr organisatorischer Resilienz sind Persönlichkeit, Effizienz und Wandlungsfähigkeit die besten Begleiter.
Autoren: Oksana Zakharova; Ivan Strekalov
erschienen in: Proceedings of Scientific Works of Cherkasy State Technological University Series Economic Sciences
DOI: 10.24025/2306-4420.1(74).2025.326282
verfügbar unter: https://ven.chdtu.edu.ua/article/download/326282/316504
Hinweis zur Beitragserstellung: Dieser Text wurde mithilfe von künstlicher Intelligenz erstellt. KI kann fehler machen. Für kritische Entscheidungen oder weiterführende Analysen empfehlen wir eine ergänzende fachliche Prüfung.